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在印尼做产业互联网

B2B在国内有个很好听的名字-产业互联网 。 虽然从发展速度来说 ， 自然B2B远没有B2C那么性感 。 不过 ， 由于这些年基础设施的成熟 ， 2C端的竞争激烈和B2B本身的压力促使很多行业往互联网化发展 。 当然 ， 这个过程中也有很多泡沫-比起2C还是少不少 。
在海外新兴市场 ， 这几年B2B的电商平台也开始受到资本的关注 。 印度的Udaan去年10月DST和光速一轮注资估值已经达到将近30亿美金-越南的Telio也在红杉连续加持下估值从0很快跳到了1亿美金 ， 连埃及的B2B平台MaxAB都在去年获得了中东北非最大的种子轮-620万美金 。
当然在印度和印尼都有一个特殊情况就是多品牌零售不对外资开放或者有相当大的限制 。 于是 ， 基层零售的核心夫妻老婆店（印度叫KiranaShops；印尼叫Warung）变成了大家的主攻对象 。
印度出现的B2B公司除了Udaan之外 ， 还有Jumbotail、ShopKirana和被利丰投资的ShopX 。 而最近频获巨头投资的Jio也瞄准了Kirana店 。 理由很简单 ， 这些店都需要进货 ， 而且他们承担了末端的租金递送等成本（递送派一个儿子就行了 ， 没额外成本） ， 也成为一个很好的末端网络 。
印尼盯着Warung的也不少 ， 电商独角兽Tokopedia和Bukalapak都有面向Warung的合作伙伴计划；而力宝、金光等大财团也有自己的B2B供应链平台 。
初创公司除非有资本加持 ， 不然切入这块市场并不容易：Ralali调整方向好几次才似乎找到了北；学习美菜的Stoqo在疫情下不幸夭折；而WarungPintar和Payfazz则比较幸运-前者一开始就有资金扶持 ， 后者则在辛苦了很长一段时间之后突然天上（对 ， 就是天上-DST）掉下了很多钱 。
当然 ， 你可能说 ， 这些公司的模式都不一样啊 。 但是 ， 他们会殊途同归的 ， 其实做的都是末端的分销渠道（Agentnetwork） 。 这个事国有银行BNI其实已经在做了 ， 不过人家不是烧钱的 ， 也不是科技的 ， 自然就没有什么竞争力了 。 大家开个账户拿工资 ， 拿到之后全额取出 ， 该干嘛干嘛去了 。
在一片混战之后 ， 去年底突然冒出来一个GudangAda 。 不声不响成立一年多时间里连续两轮融资 ， 总额三四千万美元 。
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和印尼很多创业公司不同的是 ， GudangAda的创始人Stevensang并不是头顶哈佛或者斯坦福光环的富二代 ， 也没有去印尼华人扎堆的UCLA 。 相反 ， 他是在印尼快消领域从渠道做起摸爬滚打了二三十年的老将 。 只是 ， 他比其他老江湖更有用技术和移动互联网解决问题的决心和执行力 。
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因此 ， Stevensang对于整个渠道、尤其是批发商的痛点了解地很清晰 。 近些年来包括劳动力 ， 燃料 ， 运营等各项都在成本在增加 ， 由于交通拥堵 ， 基础设施不完善等因素也导致了整个市场的运转效率有所下降 ， 这对于印尼的批发商来说是一种巨大的挑战 。
作为行业老将 ， Stevensang认为 ， 批发商都意识到成本越来越高而由此导致的利润率比以前逐步降低 ， 这个大趋势不能够改变 。 而且单独品牌单独送货是很没有效率的事情 。
但是 ， 如果没有人来牵头并有决心执行下去的话 ， 这个情况不会被改变 ， 痛点也不会被解决 。
而且 ， 对于任何一个B2B平台来说 ， 批发市场则是印尼非常难以打入的市场 ， 建立信任是至关重要的 。 所以相比线上的推广和交流 ， Stevensang表示在早期更加注重面对面的交谈 。 Stevensang表示很多批发商他已经合作超过15年 ， 但是面对面的仔细交流还是非常必要的 。
在建立GudangAda之前 ， Stevensang也做了五年左右的准备 ， 和很多批发商都进行了仔细的沟通 ， 了解他们的需求和想法 ， 从而在这个过程中培养客户的信任 。 GudangAda成立之后Stevensang和核心员工也亲自拜访了几百家批发商 ， 也在这个过程中签约大家来入驻 。
Stevensang说几乎谈过的批发商入驻率是100% 。 根据多家快消市场调研公司的估算 ， 印尼一共有大概2万家批发商 ， 而GudangAda实名验证的注册会员数量已经逐渐接近于这个数字了 。
在传统的快消品市场中该如何突围
GudangAda对于整个市场上各方的连接 ， 则给了他们一个更高效的平台去尝试 。 据GudangAda的统计 ， 他们客户的业务量在接入平台后短短几个月的时间里可以获得大幅增长 ， 在这之后他们也会开始向周边的朋友或产业链下游来推荐这个平台 。 这也使得GudangAda在印尼这个复杂的快消品市场体系中快速的扩张 ， 并且保有相当高的留存率 。
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在稳住了大型的批发商之后 ， GudangAda认为对常规零售商和对广泛存在于印尼街边的Warung进行线下的拓展是水到渠成的事情 。 推广人员告知他们已经入驻平台里的批发商信息 ， 将这些小型的商贩与批发商和零售商纳入到这个平台上 ， 为他们提供技术和一站式解决方案 ， 也给了他们灵活多样的选择权 。
在线下履约方面 ， GudangAda会通过买方的具体规模大小来配备不同的运输车辆 ， 从而实现效率最大化 。 同时也有负责线下交易的工作人员来协助对接买卖双方的交易 ， 这样即便是几十包方便面的订单交易也可以得到顺利实现 。
GudangAda首席战略官及企业发展负责人RyanWei表示在现阶段他们更愿意专注所擅长的事情 ， 扩大在市场上的份额 ， 让更多的客户在平台进行更高频高额的交易 。 与此同时物流也是水到渠成的下一步重心–既通过自营物流来保证基本的履约效率 ， 也逐渐深化和物流公司和车队的合作 ， 连接他们作为平台的一方 。 包括与现有商户更多更深层的联动与技术赋能 。 没有控制住交易端而只是整合线下的物流或单一的签约各商家小店 ， 其实价值并不大 。
当下疫情的影响以及对未来的计划
Stevensang认为疫情会对印尼整个经济产生相当大的影响 ， 并可能会持续1-2年 。 在这个时候每家公司都应优先考虑如何在这种情况下生存 。 并且观察消费行为的改变 ， 并认真思考如何更改业务模式 ， 减少不必要的成本和支出 。
对于线上业务来说 ， 因为人们都需要保持一定的社会距离 ， 相比面对面跟批发商接触 ， 他们更愿意通过线上的方式来完成交易 。 与他交流过的很多批发商也都在考虑如何转换线上业务 ， 而且很多的消费者也会减少一些不必要的支出 ， 而对生活必需品更为关注 。 因此 ， 当前的形势其实对GudangAda线上业务的增长可能会有所帮助 。
最后 ， 现阶段印度尼西亚的线上B2B市场还很小,但是随着市场不断的发展 ， 人们也会慢慢接受用更高效更节约成本的方式来进行交易 。
同时GudangAda也希望在未来通过积累足够多的用户数据 ， 将其转为产品优势进行数据型的营销 。 通过分销商 ， 批发商的规模大小和地理位置来进行合理的匹配 ， 使他们了解双方的需求 ， 同时提供高附加值的畅销品类优化及库存管理等 。 这样对于整个平台的运转效率、业务规模以及用户影响力都将会有极大的提升 。
人才招揽方面 ， Stevensang坦言对于在印尼本地市场、面向传统行业并重视线下运营的初创公司来说一开始并不容易 。 但是GudangAda在实现早期的高速增长并有幸获得机构投资之后能有机会引进国际水平的专业人才,包括做投资出身兼具多国连续创业背景的Ryan 。 而当前的疫情造成相当一部分科技人才从其他创业公司流入本地市场 ， 也是难得的扩充团队吸纳人才的好机会 。
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“即便这可能会是一个漫长的过程 ， 但是我始终坚信一个优秀的团队可以使我们获得更大的竞争优势 ， 持续招募国际水平的高端人才对于一个初创企业而言是十分宝贵的”
——Stevensang
墨腾的观点
地理的分散、规模大小不一的批发商、街头的小商贩等形成印尼快消品B2B市场一个相当复杂的封闭体系 ， 与2C端产品不同的是 ， 他们长期以来保持的交易习惯很难被现有的互联网技术渗透 ， 而GudangAda在前期通过大量的行业积累、预热准备以及独特的赋能商家 ， 但非颠覆产业链模式 ， 很好的解决了这一层障 。 先入驻的商家会员在享受到充分的便利及实际业务增长后再通过口碑相传加大了GudangAda在这个体系里的传播力度 ， 更高效便捷的服务也增加了用户对平台的黏性 ， 尤其是在疫情影响的背景下 ， 无论是规模稍大的批发商 ， 零售商还是小店铺都会主动考虑用线上的方式来实现交易 。
但是 ， 这个市场做好了并不容易 ， 帐期管理、履约成本都是问题 。 疫情只是一个好的契机 ， 平台如何在冲量的同时保持稳步的成本优势和对各方的长期价值 ， 是很考验运营者的 。
相对而言 ， 墨腾认为竞争对手并不是GudangAda发展的最大挑战 。
将各方连接至于线上平台只是第一步 ， 未来如何去更好发掘快消品B2B这块相对被资本忽视的海量市场 ， 还有着更广阔的的空间等待GudangAda去探索 。
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【在印尼做产业互联网】墨腾创投总部位于新加坡 ， 在印尼、中国、阿联酋均设有常驻团队 ， 并在东南亚、印度、中东、拉美等新兴市场拥有强大的在地资源 。 墨腾长期关注海外高速发展市场 ， 利用在地资源、执行经验和团队孵化自有、合资或合作项目 ， 同时制定方案协助海外市场探索者和投资者决策与落地 。


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