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「小生意」做出百亿身价，他说：每个行业都有隐形冠军

「小生意」做出百亿身价，他说：每个行业都有隐形冠军
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封面题图｜陈湖雄
文｜风马牛（微信公众号：冯仑风马牛）
许多人都喜欢追风口、赶潮流 ， 但成功的却很少 。 有时候把眼光和思维聚焦于「小生意」上 ， 反而更容易成为行业巨头 。 陈湖雄就是这样一位企业家 ， 靠着「晨光文具」 ， 撑起百亿身价 。
作为媒体笔下的「隐形冠军」 ， 如今 ， 「晨光文具」已发展成中国第一、全球最大的文具制造商之一 ， 公司在过去十余年持续保持两位数的快速增长 。 关于成功的因素 ， 陈湖雄总结说：晨光三十年专注干一件事情 ， 我们的成功和这个价值观是有关系的 。 我希望中国未来能更多涌现出深耕各自领域的伟大企业 ， 在一米宽的行业领域内做到一万米深 。
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1970年 ， 陈湖雄出生于广东汕头 ， 小时候家里特别穷 。 他回忆说 ， 「那时候经常吃不饱饭 。 因为家里是地地道道的农民 ， 人多地少 ， 全家五口人共分到半亩多一点 。 初中的时候 ， 我是班里吃不起食堂的五六个人之一 ， 自己打包带稀饭 ， 骑一个小时自行车到学校 ， 冬天没有任何保温措施 ， 饭很早就冷掉了 。 」
为了能吃饱饭、活下来 ， 17岁那年 ， 陈湖雄决定辍学 ， 去一个玩具厂当操作工 ， 月薪50块钱 。 干了两年后 ， 陈湖雄听说做推销员赚钱 ， 于是就从操作工转去做推销员 。 刚开始 ， 他推销的东西很多 ， 比如日用百货、五金产品等等 ， 后来接触到了新华书店 ， 才进入了文具行业 。
那时候 ， 学生对文具需求大 ， 办公用品也有很大的市场 。 相比鲜花食品 ， 文具不变质不腐烂 ， 万一卖不出去积压在手里也不会有太大损失 。 当时 ， 新华书店主营图书和教辅 ， 音像制品和文具是第三产业 。 进口的文具物资比较稀少 ， 主要还是以国产文具为主 。 于是 ， 陈湖雄决定代理韩国和台湾地区的文具产品 ， 再将文具批发给全国各地的新华书店 ， 由此赚得第一桶金 。
陈湖雄表示：跑推销的过程还是非常辛苦的 。 我印象最深刻的一次是从石家庄乘火车到成都 。 我是凌晨两点上车的 ， 站了54个小时才到成都 。 整个火车车厢上挤满了人 ， 甚至连厕所、座位底下也挤满了人 。
1997年 ， 亚洲金融危机爆发 ， 台湾地区和韩国的许多文具厂都倒闭了 。 当时 ， 陈湖雄是总代理商 ， 在文具流通领域做到国内数一数二 。
上游厂商的失败 ， 让陈湖雄焦虑万分 ， 被逼无奈下 ， 他决定去上海办厂 ， 创建自主品牌 。 陈湖雄说：我是汕头人 ， 汕头当时在贸易方面还是比较发达的 。 但是我想做一个全产业链的企业 ， 上海在这方面拥有得天独厚的优势 。 上海优秀的文具企业很多 ， 也比较市场化 。 最后选择到上海来建厂 ， 回过头来看也是正确的 。
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图片来源：天眼查
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1999年 ， 陈湖雄在上海创办晨光文具 。 由于自己对制笔完全一窍不通 ， 陈湖雄聘请了当时上海笔厂的几位专家当高管 ， 自己则在旁边学边干 。 为请到一个老师傅 ， 陈湖雄在师傅家住了半个月 ， 帮师傅刮胡子 ， 做早饭 ， 晚上给师娘念新闻 ， 辅导师弟做作业 ， 感动得老师傅眼泪汪汪 。
刚开始 ， 陈湖雄主打低价牌——「售价仅为同行的1/3」 ， 没想到效果并不好 ， 两年下来工厂只能勉强维持 。 陈湖雄觉得这样下去不行 ， 于是果断地调整策略 ， 一方面调整领导班子 ， 由他亲自上阵 ， 另一方面扩张用地 ， 用规模化生产来提升产量 。 经过调整后 ， 公司一年售出200多万套产品 ， 晨光开始在文具行业占有一席之地 。
在接受采访时 ， 陈湖雄说 ， 「那段时间我24小时住在工厂 ， 车间也是昼夜不停地开工 。 一次女儿问我：爸爸 ， 我怎么在家老看不见你？我回答：你可以看晨光啊 ， 看见它就看见爸爸了 。 」
陈湖雄表示 ， 「对于工厂管理 ， 我完全是摸着石头过河 。 举个例子 ， 产品生产过程中有注塑的流程 ， 它需要24小时生产 ， 工人必须两班制 。 上夜班的工人在凌晨四五点的时候容易犯困 ， 一不小心手会被夹入机器 。 这对当时刚从贸易进入生产的我来说压力很大 ， 经常半夜睡不着 ， 就会起来去工厂巡视 。 如果看到有工人打瞌睡 ， 我会告诉值班的管理人员 ， 这个时候最好不要批评工人 ， 打盆水给他洗把脸 ， 或是替换他让同事去休息下 。 一线的人性化管理 ， 对于保证产品的品质非常重要 。 」
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晨光文具
创业起初 ， 由于没有经验 ， 晨光第一批1万套价值30万的笔就出现笔头松动的问题 ， 陈湖雄二话没说当场销毁 ， 同时赔了对方30万元违约金 。 此后 ， 陈湖雄与专家熬了三个通宵 ， 终于攻克笔头关键技术 ， 如期交付了产品 。
陈湖雄常对人说：一支笔看似简单 ， 单笔头的制造就有20多道工序 ， 别看笔头上这一个小小的球珠 ， 我们有一整个科研团队在研究它 ， 加工精度和加工难度不亚于精密手表零部件 。 正因为在晨光人的心中 ， 把品质看做生命一样对待；所以在晨光人的手中 ， 才生产出品质卓越的产品 。
此外 ， 晨光的品质管理不仅仅局限于产品 ， 对于晨光文具的渠道和服务 ， 陈湖雄也有自己独立的一套质量管理方法 。 晨光的营销中心会定期对各下属渠道进行从销量、形象、产品结构、串货、价格体系到服务体系等全方位考核 ， 如未达到标准 ， 即使销售业绩再优 ， 仍会被取消经销资格 。 「这也是晨光品质的一部分 ， 因为关乎品牌生命 ， 所以没有任何情面好讲 。 」陈湖雄如是说 。
2015年 ， 晨光文具正式在上交所挂牌上市 。 晨光成功之后 ， 市面上有不少山寨货出现 。 陈湖雄对此非常生气 ， 表示绝不能让「山寨」毁了晨光的好口碑 ， 于是招聘专人成立打假部门 。
从一支笔开始 ， 如今 ， 晨光文具已成为全球最大的综合文具制造商之一 ， 陈湖雄也因此被誉为「笔王」 。
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在过去十余年 ， 晨光持续保持两位数的快速增长 。 2019年公司总营收111.41亿人民币 ， 同比增长30.53% 。
在许多媒体看来 ， 陈湖雄和晨光文具就是一个典型的「隐形冠军」 ， 闷声发大财 。 对此 ， 陈湖雄解释说：虽然我们在行业内做到市场占有率、品牌知名度、营收盈利能力等方面的国内第一 ， 但是我们企业还有很多需要完善的地方 ， 所以也不高调 ， 而且这个行业是低关注度的消费品 ， 让人觉得「隐形」 。 晨光一直以来采用务实低调的风格 ， 几乎很少接受媒体的采访 ， 我们致力于做内部建设 ， 还是以做企业做实事为主 。 只要产品质量出众 ， 研发创新力量强大 ， 在全国各地建立深入的渠道网络 ， 同时在连锁零售业务谋求发展 ， 将产业链的上下游完全吃透 ， 晨光文具就会保持中国文具第一品牌的地位 。
在办公学习愈发电子化的当下 ， 陈湖雄表示：不是所有的文具品类增速都在下滑 ， 目前学生文具用品总体还是处于增长状态 ， 特别是儿童美术用品 。 中国文具行业仍处于由相对分散向集中发展的阶段 。 对于像晨光这样的行业龙头企业来讲 ， 仍然有很大的成长空间 。 我们还有很多领域可以去完善 ， 还可以把服务、效益做得更好 ， 把成本做得更低 。 最后 ， 国际市场的开拓也是一条可行的路径 。 晨光文具目前以内销为主 ， 占比高达90% 。 晨光国际化的空间是巨大的 ， 目前我们刚刚起步 。 美国IT业如此发达 ， 其文具行业仍保持着3%左右的增长率 。 不同品类行业增速不同 ， 所以 ， 未来文具行业的增速相对较低 ， 但龙头企业仍可以保持两位数的增长率 。
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多年来 ， 陈湖雄深耕文具行业 ， 对「风口」持谨慎态度 。 他说：在我看来 ， 企业要多元化 ， 前提是现有领域要做得够专业 。 如果现有的领域都没办法做好 ， 还想涉足很多行业和领域 ， 认为什么都是风口 ， 就会变成一个机会主义者 ， 最后可能什么机会也抓不住 。 每个行业都有隐形冠军 ， 中国企业首先是做好自己 。 所以 ， 我最大的心得体会是不要过度地追捧所谓的风口 。 晨光三十年专注干一件事情 ， 我们的成功和这个价值观是有关系的 。 我希望中国未来能更多涌现出深耕各自领域的伟大企业 ， 在一米宽的行业领域内做到一万米深 。
陈湖雄是一个非常注重「自省」的人 ， 他说 ， 「这些年来 ， 不停有人问我谁是晨光的竞争对手 ， 说实在的 ， 我还真讲不出竞争对手是谁 。 我考虑的是晨光自身的发展 。 晨光需要完善和提升的地方太多了 ， 我根本来不及去看竞争对手在做什么 。 一直以来我是以内观为主 ， 感觉自己要提升的地方太多了 。 为什么欧美品牌运作得好？因为他们都拥有几十年、上百年的历史 ， 不是莫名其妙就搞出品牌 ， 我认为中国企业要转型不能太急 ， 因为全世界所有成功的模式 ， 都不是偶然的 ， 也是没有捷径的 ， 这也是晨光的经验 。 我常常警醒自己：一个企业要时刻保持危机感 ， 才能够进步；一个企业家要保持平常心 ， 才不会高估自己 ， 才不会失去控制力 。 」
资料来源：
1.一个草根逆袭的成功创业史 ， 劳动保障世界 ， 岚谷
2.陈湖雄：「笔王」的成长 ， 长江商学院
3.陈湖雄：不要过度追捧风口 ， 每个行业都能诞生世界级企业|「致知100人」32期 ， 搜狐财经
4.隐秘而伟大|一支2元的笔 ， 撑起了他100亿的身价 ， 只因做对了一件事！ ， 经济之声笑傲江湖
5.陈湖雄：小小一支晨光笔书写中国品牌大文章 ， 中国经济网 ， 苏兰
6.陈湖雄 ， 小文具如何成就大品牌 ， 人才资源开发 ， 投资界
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【「小生意」做出百亿身价，他说：每个行业都有隐形冠军】作者|大军主编｜王滔编审｜陈润江顾问｜王淑琪


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