以经营效率为重 东风有限开启品牌2.0时代
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_本文原始标题：以经营效率为重 ， 东风有限开启品牌2.0时代
打破官僚主义习惯、深化客户服务意识 ， 是东风有限在企业文化2.0的期间要完成的任务 ， 他们共同为实现“提升经营质量”服务 。
东风汽车有限公司(东风有限 ， DFL)迎来第18个年头 ， 风华正茂时的东风有限在5月21日发布了自己的“倍受信赖”企业文化核心理念的2.0版本 。 企业远景从打造“全球领先的汽车制造企业”向打造“全球领先的汽车出行产业链”升级 。 在发布企业全新视觉VI系统的同时 ， 东风有限也将全新的价值观总结为“客户为先、奋斗为本、创新改革、信赖共赢”的16字方针 。
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在全新的企业价值观里 ， “做大规模”不再是企业发展愿景中的核心要素 ， “做强、做久”成为战略目标 。 日产全球高级副总裁 ， 日产中国管理委员会主席 ， 东风汽车有限公司总裁山崎庄平表示：“通过此次企业文化及行为变革 ， 我们将深入探讨如何为在中国的持续成功做好准备 。 ”
新时代 ， 新要求
东风有限于2003年由东风汽车公司与日产汽车公司合资成立 ， 双方股东各占股比50% 。 经过18年的发展 ， 目前东风有限旗下一共包含东风日产乘用车公司、东风启辰汽车公司、东风英菲尼迪汽车有限公司、东风汽车股份有限公司、郑州日产汽车有限公司、东风汽车零部件(集团)有限公司、东风汽车有限公司装备公司七大事业部 。 经营业务横跨乘用车和商用车；产业布局涵盖整车制造和零部件供应的全产业链；经营的品牌也实现了从自主品牌到合资品牌再到豪华品牌的全局覆盖 。
自2009年3月东风有限首次发布企业文化体系 ， 并将“成为倍受信赖的公司”作为发展愿景开始 ， 各个事业板块之间有了明确的思想、目标和行动准则 ， 并逐渐发展出“和衷共济、和悦共生”企业氛围 。 “倍受信赖”的企业文化让东风有限实现了销量规模的翻倍、企业价值的倍增 ， 也支持东风集团实现了规模的突破和品牌价值的升级 。 2019年东风有限完成销量153.6万辆 ， 是东风集团旗下最重要的事业板块之一 。
面对东风有限的未来 ， 山崎庄平表示：“过去十年 ， 受到新技术、新能源、自动驾驶、车联网及共享服务的推动 ， 世界和汽车行业都发生了巨变 。 同时 ， 我们股东双方的追求也随之发生了变化 ， 所以东风有限也将与时俱进 。 作为中国乘用车、轻型商用车及零部件生态的最大合资企业 ， 东风有限致力于科技创新为人们提供愉悦的出行体验 。 ”
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“汽车行业 ， 正经历着快速变革 。 我们的客户、乃至我们的员工 ， 也正面临着‘年龄年轻化、需求个性化、体验场景化、服务定制化’的变革 。 ”这是东风汽车有限公司执行副总裁周先鹏对当下产业环境的认知与判断 ， 他同时还表示：“一个优秀的企业要想基业常青 ， 必须始终保持企业文化常创常新 ， 不断从‘优秀’走向‘卓越’ 。 ”
外部环境的巨大变化是促进的东风有限推进企业文化和VI升级的外因 。 而企业文化和VI1.0版本在10年的执行过程中遇到的一些问题是促进东风有限推进2.0升级的内在原因 。
东风日产早在2005年就提出了自己的“行动纲领” ， 并由此形成了东风日产企业文化进化的源头 。 从“领先半步”到“大象跳舞”再到“领势先行” ， 东风日产的企业文化随着企业规模的壮大在逐渐进化 ， 东风日产的企业文化体系也越来越具有自己的独特性 ， 成为行业内的典范之一 。
东风日产企业文化建设的起点和取得的效果 ， 都领先于东风有限整体 。 而另外6个事业版块更具自身发展的不同阶段化需求 ， 在十年间也陆续形成了自己的企业文化风格 。 这使得东风有限必须要面对企业文化1.0版本已经从整体上逐步落后于版块发展成果的现实 。
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随着1.0版本的十年践行 ， 东风有限的事业版块跨度越来越广 ， 面对的行业形势也越来越复杂 。 周先鹏反思了1.0时代的不足：“我们每个事业部都有各自的特点 ， 在1.0的运营过程当中 ， 我们没有出现一个很好的协同效应 。 但无论无论业态多复杂 ， 我们是一个团队 ， 对一个团队来说应该有共同的愿景和核心价值观 ， 我们可以在非核心的这些方面结合自己的特点 ， 可以保留自己的特色 ， 但共同的愿景、目标和核心价值观方面应该是一样的 。 ”显然 ， 东风有限希望通过2.0版本的发布加强各版块之间的价值认同感 ， 进而在体系内激发出更强的协同效应 。
客户意识的双向深化
在全新的价值观16字方针里 ， 东风有限将“客户为先”放在了首位 。 与常规理解一致 ， 东风有限强调“客户意识”应该是一切工作的出发点和落脚点 。 比常规理解更进一步的是 ， 东风有限希望在体制内部上下游关系中也形成客户意识 ， 对内以此破除国企体制内的官僚作风习惯 ， 对外推动东风有限在整个产业链上实现利益的共赢 。 周先鹏对此的解读是：“总部要把事业部视为客户 ， 上一道工序要把下一道工序视为客户 ， 但客户意识实际上是我们通过内部价值链上强化客户意识的协同 ， 最终的着重点还是为市场客户负责 。 每个人都要有客户意识和市场意识 ， 每个人做的工作无论是后台离市场多远 ， 其实都是和市场、客户紧密的联系在一起 ， 我们的客户为先是要特别强调的 。 ”
与“客户意识”认识深化相匹配的是对各个事业部的“放权” ， 让各事业部拥有更灵活的空间去应对市场需求的变化 。 对总部、机关单位而言 ， 随着“客户意识”的深入 ， 其工作观念也必须要发生改变 。 这是随着企业文化2.0版本发布和执行之后 ， 周先鹏极为关注的一个方面：“过去作为机关老是管下面 ， 管习惯了 ， 所以管的意识已经入到了血液当中 ， 即便我们再三地强调只能作用于更重要的是服务、支持、监督 ， 服务的过程当中就变相的变成了一种管控 ， 自觉不自觉的又回到原来那种状态下 。 如何真正的促成大家进一步的转变这种观念？尤其是机关这一块人员的客户意识能入脑入心 ， 并且体现到行动当中 ， 让事业部的这些经营层、管理层包括事业部的员工能有很明显的感受 ， 这是今年对机关这一块要持续变革下去 。 ”
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让“客户意识”观念深入到东风有限的方方面面 ， 这个意识上的革新并不是随着企业文化2.0系统的发布才刚刚开始的 。 实际上 ， 东风有限内部的改革一直紧随东风集团的体系改革在进行 。 东风集团在两年前开始推进组织机构改革 ， 落实到东风有限身上 ， 就是在过去的两年里逐步完成了对非主营业务的改造与剥离 。 聚焦核心业务 ， 是东风有限完成从“做大、做强”向“做强、做久”转变的必然选择 。 “今年改革一个很重要的是要做强 ， 做强就是收益 ， 经营指标一定要上来 ， 把收益的改善作为各个事业部从现在开始最为重要的一项工作 。 ”这是周先鹏对东风有限今年改革任务的理解 。
优化布局 ， 提升经营质量
随着企业发展愿景从“打造全球领先的制造企业”向“打造领先的汽车出行企业”的升级 ， 考量企业发展水平的标准也发生了改变——“过去有些方面一直在说做强做大 ， 优先做强 ， 但实际在运营的过程当中很多方面很难一直保持一种做大的冲动 。 未来我们将把经营质量放在一个更加优先的位置 。 我们希望通过经营质量的提升实现公司可持续的发展 ， 打造一个更为核心 ， 更为优先的市场地位 。 ”
关于聚焦核心业务 ， 周先鹏明确表态：“在业务重组方面 ， 要下决心去关注一些业务 ， 该关的关 ， 该停的停 ， 该退出的退出 ， 但往往说起来容易做起来难 ， 因为关的时候牵扯到一些核心业务关闭以后干部怎么安排和人员怎么处理的问题 ， 会碰到很多事实上的难题 ， 但我们必须坚决去做 。 ”东风有限内部结构优化带来的改变并不容易被行业所感知到 ， 但去年年底开始的东风英菲尼迪与东风日产加强协作效率的改革 ， 则结结实实的造成了“东风英菲尼迪将被合并”的误读 。
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7大事业版块中 ， 真正在企业定位和发展方向上出现变动的是郑州日产 。 根据“提升经营质量”的发展要求 ， 郑州日产的目标市场会收缩 ， 回到他们最为熟悉的皮卡领域中去应对更为激烈的市场竞争 。 周先鹏介绍到：“郑州日产的定位我们希望是聚焦在皮卡 ， 我们提出来是聚焦再聚焦 ， 一定要坚定信念保持定力 。 要在皮卡市场做精、做专、做透 ， 这是对郑州日产一个基本的要求 。 通过沟通和交流基本跟大家达成了一致的共识 ， 在聚焦的前提下 ， 对郑州日产而言还要锻造自己的核心能力 ， 比如说商品、企划能力和营销能力 。 ”为实现郑州日产经营质量的提升 ， 东风有限除了对其提出聚焦皮卡市场、提升自身研发与营销的实力之外 ， 还将在资源配置上对其给予支持 。
【以经营效率为重 东风有限开启品牌2.0时代】于东风有限而言 ， 7大事业版块的业务聚焦和资源匹配调整将会是一个长期课题 ， 最终目标是在东风有限的统筹管理之下 ， 实现整体的可持续发展 。
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