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游戏葡萄每个游戏公司的领导都应该看看Supercell的“十年总结”( 五 )


8.尽量避免设立流程和规则
人类的惯性就是去控制局势 。 大多数人会在自己能掌控的环境下感到安全 。 在企业中 ， 为了能感到安全 ， 我们往往会设立各种各样的规章制度 ， 尤其是有人犯错之后 。
我们认为这种做法很不可取 。 首先 ， 先前设立的规矩往往都不具有时效性 ， 因为很多东西都会发生变化 。 其次 ， 有些时候人们会倾向于按照流程做事 ， 而不是按照理性去分析局面 。
举个例子 ， 很多年前 ， 我们设立了一个规则：所有新游戏需要在三个月内做出可玩的内容 ， 因为我们想要更快的验证游戏的核心玩法可行性 。 开发人员随后就开始钻空子了——他们偷偷提前开始做游戏以求能按时交工 。 这就创造了一个不健康的工作环境 ， 大家想的是如果去绕开规则和流程 ， 而不是专注于去做最优秀的游戏 。 而且 ， 每个游戏的情况也不一样 。 有些游戏需要6周 ， 有些需要6个月 。
过了一段时间之后我们终于废除了这个规定 ， 回归了初心：相信每个团队都能为Supercell做出最好的决定 。
9.传统的KPI设定对Supercell不适用
另外一条经验是我们设立目标的方式 。 许多年前 ， 我们认为应该设立年度目标 ， 因为所有公司都会这么干 。 所以我们叫来所有的leader ， 然后花数周时间去研究五个年度目标 。 当我们弄清楚后 ， 就在年初的时候发布出来 。
六个月后 ， 我在全体员工会议中问大家：相比定下的目标我们目前做得怎么样 。 结果我发现大多数人都记不得这些目标是什么 。 同时 ， 这些定下的目标要么跟某个团队毫无关系 ， 要么就和整个Supercell毫无关系 。
然后有人就问我说 ， “嗨 ， 我们的目标难道不是制作能让大家玩很久的游戏吗?”
我说“确实 。 ”
“那当全世界最优秀的团队 ， 在最优秀的环境和企业文化中工作时 ， 难道不应该相信我们能实现这个目标吗？”
我说“确实 。 ”
“那我们为什还需要别的目标？”
我说“我也不知道 。 ”
游戏葡萄每个游戏公司的领导都应该看看Supercell的“十年总结”
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所以这件事对我的启发就是 ， 在一个以团队为中心的文化中 ， 我们在设定目标时需要打破传统的思维方式 。 现如今我们有且只有一个目标：我们想要做出能够让玩家玩上数年、能够被永远记住的游戏产品 。 这是长期的计划 ， 然后每年我们都会试图向这个理想多迈进一步 。 现在我们都是让团队自己去设立目标 ， 然后由他们自己在全员大会中向大家展示这些目标 。
10.写下你的价值观 ， 定义你的企业文化
这么多年来 ， 我一直在强调企业文化的重要性 。 而我最大的一个失误就是花了太久才真正把我们的价值观和文化写下来 。
Supercell有六位创始人 ， 我认为我们六人很清楚想要建立的企业文化是怎样的 。 但我几乎花了两年时间、在团队超过40人后 ， 才把我们的企业文化写下来 。 我之前没有做的原因 ， 是觉得把企业文化写成备忘录听起来有点太固化了 ， 同时更是因为我在忙着做其他事情（这在当时看起来更重要） 。
一次会议上 ， 有人谈到了“责任”这个Supercell的核心价值观 ， 但他的理解几乎跟我们创立公司时所理解的“责任”天差地别 。 我顿时醒悟了 ， 意识到应该把这件事落实 。 所以我跟每一个员工单独会面 ， 试图去理解他们眼中Supercell的价值观 。 我把所有人的回答总结成了几页PPT ， 然后再三确认它们跟公司创始时定下的价值观一致 。 这件事做的非常值得 ， 但我希望我能在公司只有六个人的时候就这么做了 。
从此之后 ， 我们每过1-2年就会重新考虑我们的文化和价值观 。 领导层会跟每个团队会面 ， 讨论企业文化和价值观 。
一条额外的建议
“人生很短暂 ， 享受每分每秒吧 。 去找那些能够激励你的人 ， 他们能让你成为一个更好的人 。 我们不知道我们在做什么 ， 所以最好的做法就是建立起一支优秀的团队 ， 尽力营造能让它成功的最佳环境 。 ”


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