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游戏葡萄每个游戏公司的领导都应该看看Supercell的“十年总结”( 四 )


“我认为所有权这个概念很重要 ， 尤其是我们这种小团队中的每个人 ， 都认为这款游戏是属于自己的东西 。 但我也意识到这个所有权不仅仅对团队来说很重要 ， 对值得信任的合作伙伴来说也很重要 。 比如游戏原画这种工作 ， 你需要让外包团队也能感受到这种归属感 ， 他们也会因此变得更好 。 所以 ， 有的时候跟别人分享所有权也很重要 。 ”
互相信任不代表你不能给出有建设性的批评 。 恰恰相反——每个人都应该主动给他人建议 ， 每个人也应该主动向他人寻求反馈 。 另外 ， 在得到这些反馈之后 ， 团队们自己可以决定是否采纳 。 这样做就让整个流程变得简单了 。
在事情一帆风顺的时候 ， 让团队自己决定自然省去了不少麻烦 。 但是当事情变的棘手的时候 ， 就不那么简单了 。
我们很多次都陷入了这种处境 。 比如 ， 当《海岛奇兵》开发近5个月之后 ， 许多高层领导和团队主创都认为这个游戏应该被砍掉 。 我们也在纠结究竟该怎么做 ， 我们当时处在一个艰难的十字路口 。 一方面 ， 从商业的角度考虑我们应当砍掉这个游戏 。 但从另一个方面说 ， 如果这由我们说了算 ， 那我们的企业文化也就不复存在了 。 我们认为企业文化比短期的收益要重要 ， 所以我们还是把决定权给了开发团队 。 幸运的是 ， 开发团队坚持了自己的决策——他们是对的 ， 其他人全都错了 。
游戏葡萄每个游戏公司的领导都应该看看Supercell的“十年总结”
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有趣的是 ， 在开发《皇室战争》和《荒野乱斗》的时候 ， 团队以外很多员工也都表达了质疑 。 但我们的企业文化保证了这些游戏依然能够正常发布 ， 我为这一点感到骄傲 。
最后一点我想说的是 ， 我们不想成为一个有“报告文化”的公司 。 在报告文化中 ， 人们会做两件事：一、他们记录自己正在做什么 ， 然后写成报告；二、他们读别人写的报告 。 这么做会导致没有时间和精力去真正投入到工作中 。 通常如果团队之间互相信任 ， 那报告这种东西就不需要存在 。 所以很多时候如果两个团队所做的东西没有太多关联 ， 我们希望他们把自己当做独立的工作室看待 。 互相交流、分享新兴是很重要的 ， 但也是一把双刃剑——更多交流不一定就会更好 。
7.不要畏惧失败 ， 大胆尝试吧
我们在游戏开发的初期 ， 从来没有想过这款游戏是否能成功 。 我还记得 ， 一个《部落冲突》团队成员在发售前一天告诉我 ， 说这款游戏绝不可能像《卡通农场》那样成功 。 同时 ， 我们最新的三款游戏在早期 ， 也都受到了很多来自内部的质疑 。 比如《荒野乱斗》在开发阶段耗费了很长的时间 ， 许多员工对它的美术风格和操控交互都有看法；甚至有人认为它不是一款真正的Supercell游戏 。 但开发团队不断地完善这款游戏 ， 在测试阶段做出了巨大的调整 ， 然后最终在收到社区的正面反馈之后发售 。
简单来说 ， 这么多年的经验告诉我们的就是——我们其实没什么经验 。 我们做的东西大多都是有依据的猜测和不断的尝试 。
“我们什么都不知道 。 玩家在变 ， 公司在变 ， 我们也在变 。 人生就像是个一直在动的移动靶 。 最开始来到Supercell的时候 ， 我以为我们的成功源自于员工知道制作爆款游戏的秘诀 。 事实上 ， Supercell的员工只是非常热爱自己的工作 ， 加上公司给予我们的自由 ， 我们就有最大的可能去做出好游戏 。 ”
做新的东西都很困难 ， 而且往往需要承担风险 。 承担巨大风险的定义 ， 就是你失败的次数会比成功的次数多 。 如果你害怕失败 ， 那你就不会承担风险 ， 也就不会创新 ， 就不会做出爆款游戏 。 为了鼓励我们的员工去承担风险 ， 我们一直在努力建设一个独特的企业文化：我们不但允许失败 ， 而且期待失败 。 事实上 ， 我们努力不去把它们想成失败 ， 而是把它们当做经验和教训 。
我们做的一件事就是庆祝这些从失败中得到的经验教训 。 几年前 ， 所有的游戏团队leader聚到一起 ， 谈论砍掉游戏项目中所得到的经验 。 我们的运营和市场团队也对失败的活动策划进行反思 。 我为这些人的坦诚感到骄傲——他们的开诚布公让整个公司都能从他们的经历中学到很多东西 。 这些东西能够让企业文化更加强大 。


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