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“鞭打快牛”只会逼走优秀员工，一套让员工主动积极干的薪酬模式

“鞭打快牛”只会逼走优秀员工，一套让员工主动积极干的薪酬模式
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在团队工作中 ， “鞭打快牛”的事 ， 也是屡见不鲜 。
干工作越快的人发现 ， 总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人 ， 却一直工作量比较少 。
能够克服困难的人 ， 总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人 ， 却总是可以得到较容易完成的任务 。
工作业绩突出的人 ， 总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人 ， 一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
慢慢的 ， “快牛”也没了心力和动力 ， 变成了“慢牛” ， 或者干脆“愤蹄”离去 。 更有甚者 ， 有的“快牛”在情绪影响下 ， 成为团队的离心力和破坏力 。
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前两天有位老同学小刘向我诉苦：说他现在觉得“能者多劳”简直就是在欺负人！
由于他一直是个“三好员工” ， 资历也比较老 ， 对各种工作流程也熟悉 ， 老板也非常信任他 ， 所以公司很多事情都是他来干 。
一开始还觉得能应付过来 ， 但是时间一长 ， 他的活越来越多 ， 薪资却没有上涨 ， 心里也产生了不平衡 。 于是他去找老板要求加薪 。
但老板却跟他说：现在公司经营也不是太好 ， 加薪对公司来说有点困难 。 只要你好好干 ， 以后公司起来了 ， 我一定不会亏待你！
小刘觉得这句话简直就是在敷衍他 ， 长时间付出没有回报的前提下 ， 他也有了离职的想法！
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小结：
难道能干的人就有这个义务去多干活吗？就活该去帮能力不行的人干活吗？在很多公司 ， 能者多劳的结果 ， 往往不是多劳多得 ， 而是多劳多责 。
你能干 ， 你好说话 ， 那你就多做一点 ， 是你的 ， 不是你的 ， 统统都让你来做 ， 谁让你能干 ， 能把活做好呢？
人尽其才 ， 物尽其用 ， 这本来也没什么错 ， 但如果只有不断增加的劳动量 ， 酬劳却一点不增加 ， 这就是在耍流氓了
任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪 ， 员工才会愿意拼命去干 ， 才会死心塌地跟随你 。
当然 ， 分钱并不是说我有钱我就给你 ， 而是要让奋斗的人能得到回报 。 你交给公司业绩和功劳 ， 公司保障给你收入和激励 ， 这才是最公平的交易 。
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底薪+提成的弊端：
加底薪 ， 增加的是固定成本 ， 直接带走利润 ， 而且如果底薪部分占比越大 ， 还会降低员工的创造力 。
【“鞭打快牛”只会逼走优秀员工，一套让员工主动积极干的薪酬模式】加提成点数 ， 虽然比加底薪要好一些 ， 但在同等业绩的情况下 ， 公司的成本费用率会上升 ， 相对而言利润率下降 ， 而且增加点数的激励性有时效性 ， 一般在增加的头一两个月有点效果 ， 之后又会回归过去和常态 。 况且加少了员工没感觉 ， 加多了企业吃不消 。
员工关注的只有营业额 ， 至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素 ， 员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的 ， 大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点 ， 员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般 ， 那么公司内部工作氛围就会萎靡不振 ， 员工很容易丧失信心
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设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
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业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月） ， 主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等） ， 奖励力度偏较小值 。
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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月） ， 主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等） ， 奖励力度偏中间值 。
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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月） ， 主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等） ， 奖励力度为常规值 。
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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上 ， 次年自动升级为高级业务员 ， KSF薪酬增长20%-30% ， 奖励力度为高值 。
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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理 ， 业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人） ， 等级薪酬也将进一步提高 。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员 ， 均有机会成为业务经理带团队 ， 业务经理享有团队业绩提成分配 。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上 ， 不含本人）人均业绩达500万以上 ， 次年即可晋升为高级业务经理 ， 享受更高的团队提成分配 。
当然这种方式是在提成的基础上 ， 年终时额外进行奖励优秀业务员 ， 每年奖励金额分3年奖励 ， 让员工一直在公司里有预留的奖金 ， 员工如果主动离职 ， 剩余的奖金就不再发放 ， 这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失 。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
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凡是高级业务员、业务经理 ， 即可成为企业当年的内部合伙人 ， 一起分享企业增量利润 。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式 ， 再做股权激励是最好的 ， 合伙人同样要员工掏钱入伙 ， 但并不拥有公司的股份 ， 并且合伙人不是分享所有的剩余价值 ， 而是分享增值增量部分的剩余价值 ， 我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可 ， 员工有钱放在银行只有极低的利息 ， 如果放在公司有20%以上的回报率 ， 员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报 。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配 ， 员工可以成为多个项目的合伙人；
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总结：
管理是被动的 ， 激励是主动的 。 管理是别人要求的 ， 激励是自己要求的 。 人性的特点是不喜欢为别人做事 ， 却愿意为自己做事 。 如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工 ， 那只会把员工管跑 。 企业人员流失严重 ， 稳定性不强 ， 那企业老板一定要先反思自己 ， 别一味指责别人 。
没有利益的趋同 ， 就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理 ， 而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会 ， 这是最不划算的投入成本！


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