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周其仁：企业还要准备另一手，市场突然回来了怎么办？

周其仁：企业还要准备另一手，市场突然回来了怎么办？
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来源|南方日报
作者|周其仁
本文为周其仁于佛山市工商联与南方日报共同举办的“佛山制造：疫情下的市场突围”线上研讨会的发言实录 。
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把握疫情特征：流量急挫 ， 存量还在
我们现在要怎么对付这个疫情？可能还是要牢牢把握此次疫情的特点 。 这个疫情冲击非常大 ， 有说是二战以来影响最厉害的 ， 或者大萧条以来最厉害的 ， 都有道理 。 但是这个疫情不是大战 ， 也不是一般自然灾害 ， 也不是大萧条 ， 我们不妨先把这三道线划开 。
大战是什么特点？比如二战 ， 它把大量的存量 ， 包括人口、基础设施和生产能力都打毁了 。 但流行病疫情不同 ， 飞机在 ， 飞机场也在 ， 就是不飞了；火车在 ， 铁路也没有毁 ， 医院、工厂、学校、城市都没有坏 。 只是病毒传染引发恐惧 ， 只好实施大规模隔离 ， 经济流量急速减少 ， 增长指标严重下滑 。 这个特点区别于大战 。
疫情跟一般自然灾害也不一样 。 比如2008年汶川地震 ， 也是毁掉大量基础设施 ， 由此带来一个局部的、后续时间较长的灾后重建 。 病毒传染失控的后果是全球大范围发作 ， 但只要实现隔离控制 ， 社会生活一旦重回常态 ， 市场就回暖 ， 不会拖一条灾后重建的长尾巴 。
最近有说大萧条的 ， 但可以很肯定地说不同于大萧条 。 上个世纪30年代 ， 欧美都实行金本位 ， 当严重的生产过剩发生时 ， 各国央行想刺激需求 ， 办法也不多 ， 何况美联储还错用了紧缩政策 。 现在哪里有金本位制？加上各国都把大萧条这门课来回修了多少遍 ， 谁也不会危机当头搞紧缩 。 2008年检验了一回 ， 这次看各国反应 ， 哪家放水也不含糊 ， 所以不会是大萧条 。
我们还是要抓住这个疫情的特点来考虑应对 。 特点就是经济存量基本没有损坏 ， 但全球大范围流量急剧减少 ， 恐惧蔓延 ， 预后不良 。 目前主要的办法就是隔离 ， 而且与非典时期不一样 ， 那次基本是隔离病例 ， 这次是没病的也隔离 。 这对全球经济的影响就大了！互联互通达到前无古人地步 ， 突然封国封城 ， 还不人仰马翻？
现在看一些国家确诊病例数曲线开始变平 ， 说明总要变平的 。 不确定的是变平以后到底是继续往下 ， 还是持续很长时间的平 ， 抑或局部反弹？这个谁也不能确定 。 在这个前提下 ， 做不到多么可靠的预测 ， 顶多划个大概的可能性区间 。 这个可能区间的上限就是疫苗出来 ， 地球人都打上疫苗 ， 这事就过去了 。 今天的好消息是各国都被动员起来了 ， 不管互相之间情绪多大 ， 病毒逼人类团结 。 我觉得最暖心的是 ， 我们国家的科学家与各国科学家都保持联系 ， 合作攻关 。 这是根本希望所在 ， 没有理由小看这个潜力 。 这是上限 ， 疫苗开发成功 。 一旦走到这一步 ， 经济存量都在 ， 飞机都在 ， 驾驶员开上飞机就走 ， 市场还不回暖？
那下限值呢？那就是所谓“群体免疫” ， 很无情 ， 也不知道要过多久 ， 特别是不知道要牺牲多少人 ， 达成人类对新冠病毒有免疫能力 。 这是极而言之的下限值 ， 事实上没有那个地方能够做到无为而治 ， 完全不干预 ， 因为社会不可接受 。
实际状况 ， 在这个上下限之间 ， 反正还有一段难熬的时光 。
2
多划几道底线 ， 准备对付最难看的那条
佛山的每家公司都不一样 ， 所以讲底线思维 ， 每家企业不妨多划几道 ， 一定要准备对付最严峻的情况 ， 调度一切力量 ， 苦撑苦熬 。
为什么值得苦撑苦熬？因为讲到底 ， 疫情再严重 ， 终究会过去的 。 我看到的医学专家之言 ， 最富有启发的 ， 是归根到底病毒也很“理性” ， 它们寄生于人类 ， 真要把人类全部干掉 ， 没了宿主 ， 病毒也活不成 。 何况人类的理性总比病毒强大 ， 总会研究原理 ， 发明技术 ， 实施干预 ， 直到达成管控 。 所以 ， 市场终究要回来的 。 唯一不确定的什么时候回来 。
因此最不幸的 ， 是市场回来的时候 ， 你这家公司不在了 ， 那多遗憾？民营企业艰苦奋斗那么多年 ， 无论如何要苦撑到疫情过去、市场回来的那个时候 。
所以我们不能自己哄自己 ， 仔细看公司资源状况 ， 最低的底线要划在没有任何外援的基础上 ， 究竟还能撑多久 ， 怎么撑？要用你付得起的代价 ， 让公司活下去 。 什么叫活下去 ， 就是公司商号还在 ， 还能接单 ， 还能请工人、购原材料、恢复生产 。
80年代我们研究乡镇企业 ， 宏观不景气时 ， 没有谁帮得了他 ， 最后就是两三个人看厂 ， 给机器设备加上油、盖上布 ， 所有工人回家 ， 留一个壳子守着 ， “卷旗也不缴枪” 。 等到市场回暖 ， 订单一来 ， 海绵重新吸水 ， 继续干 。
当然今天在座的企业都不会到这一步 。 我是说最低的底线 ， 如果有准备 ， 还能撑 ， 至少保生存、活下去 。 那就有希望 。 从这条底线再往上划 ， 比如银行给一定授信 ， 地方政府能减部分税费 ， 或者上下游有点支持 ， 反正一条一条划 ， 无非下限、上限 ， 地板、天花板 。
家家有本自己的经 ， 先求站得住、活下去 。 还有余 ， 自己站住了就要拉别人 ， 包括员工和上下游 。 企业拉两头就是拉自己 ， 三足鼎立才站得稳 。 但不宜唱高调 ， 有多大力使多大力 。 如果企业自己站不住 ， 就没法帮工人 ， 也没法帮上下游 。
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调整战略决策：重划起跑线 ， 开始一场新的竞争
刚才听几家企业发言 ， 说明我们已从初期恐慌中开始冷静下来 ， 即使疫苗还没有出来 ， 重启经济也不是一点办法都没有 。
现在可以看到 ， 在大规模高密度人群流动受节制后 ， 只要把口罩戴得好、勤洗手、做好防护 ， 多数人是没有问题的 。 人是有适应性的 ， 其实在最严重的时候 ， 经济流量也并没有完全停 ， 超市都开着 ， 必需品都送到门口 ， 快递小哥照样出勤 。 老乡鸡一万六千员工 ， 包括在医院门店坚持营业的 ， 一个也没被感染 。
当然 ， 全球疫情先后不一 ， 新的麻烦是 ， 企业有没有订单？有订单的话 ， 供应链齐不齐 ， 物流通不通？刚才讲了 ， 全球疫情带来的流量损害重、覆盖面宽 。 这对制造业构成一个特别的困难 ， 因为制造业不是用当地原料生产来供应当地 。 中国制造业是在全世界采购零件部件 ， 形成产品要卖到全世界去的 。
要看到这个特征投射到制造业内各个产品、各个企业、各个板块 ， 其影响的程度也很不相同 。 根据刚才几家企业介绍的情况 ， 他们的主要经验是：第一要把企业的决策思维调过来 ， 就是重划起跑线 。 因为企业原来都有一个发展计划和目标 ， 尤其是上市公司 ， 增长目标已经公开承诺出去了 ， 结果来了这么大一巴掌 。 怎么办呢？首先就是决策心理的调适 。
要看到疫情是天大坏事 ， 但是这坏事对大家都一样 。 你不好 ， 同行其他人也不好 ， 那咱们就重划一条线 ， 不管与去年同期比掉了多少 ， 就从这个新低点开始 ， 再出发、再起跑 ， 开始一场新的竞争 。 比如刚才讲到一个行当的销售掉了90% ， 那我们就从剩下的业绩划一条线 ， 从这条线开始跑 ， 同样的大灾大难 ， 看谁有办法跑得好一点 ， 谁比谁跑得快一点 。 老是捆绑在疫情之前的增长惯性里解不开 ， 就不可能有坚强的突围意志 。
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不要自我设限：内外需 ， 能抓到手的都是好需
现在的经济信息非常地零散 ， 很难做市场预测 ， 企业要收集自己和相关行当的局域情报 ， 不断滚动地做小的天气预报 ， 从中捕捉机会 。 这样的小天气预报靠谁来报？主要还是靠企业和行业 。 现在每个行业、每一家企业都要在前后左右收集局域情报 ， 然后不断迭代地看未来 。 预测不了一年 ， 看半年也好 ， 看不到半年看三个月 ， 看不到三个月看一个月 。 那也比完全蒙着眼睛摸好 。
现在要特别当心 ， 制造业企业不要自我设限 。 因为经济流量急剧下降后 ， 到底向哪里去抓生存和发展机会 ， 至关紧要 。 刚才听下来 ， 就是要避免自我设限 ， 好像外需不行了 ， 我们就转内需 。 对佛山制造业企业来说 ， 外需、内需这样的概念都太大 ， 实际上订单就是订单 ， 可以来自海外需求 ， 也可以来自国内需求 ， 更可以来自跨国公司在华生产的需求 ， 或者中国走出去公司的海外需求 。 这个关口务实很关键 ， 不要人为划分内需和外需 ， 但问是不是有效需求 ， 但问有单子能不能争得到、争到手的是不是做得了 。 外需内需 ， 哪种需也帮企业维持生存、帮企业用工人、帮企业求发展 。
欧美国家疫情起的晚 ， 平的也晚 ， 不等于就平不下来 。 早晚平下来以后 ， 他们就不过日子了吗？就真可能重建国别范围内的供应链了吗？怕是没有那么容易的 。 现在全地球人很多都闷在家里 ， 网上说什么的都有 ， 传什么的都有 。 但到了咱们多少年打拼的产品产业领域 ， 我们自己来自多年经验的判断应该更靠谱 。 讲到头 ， 就是回到冷战年代 ， 国际贸易还是有的 。 佛山制造业做了这么多年的全球贸易 ， 积累了经验、行业知识和人脉 ， 倒过来要有这么一个心理 ， 哪怕世界上就剩一单外贸生意 ， 那也应该由我来做 。 对不对？
当然 ， 不同的公司在这个问题上应有不同的格调 。 刚才有企业家不是问吗：要不要干脆转做口罩？大主意靠你们拿 ， 我的看法是分情况 ， 如果企业快没顶了 ， 那能抓住口罩机会也不赖 。 但是德冠薄膜 ， 你们可是今年第一季度利润涨了80%多的 ， 你可不能逮着什么做什么吧？你是有条件“奢侈”一点的 ， 有条件坚持企业的理想和战略目标 ， 有条件沿着在原来行当中往更高品质去做、往更高端战略去想 ， 不宜随便分心 。 因为你没有生存问题 ， 是更好发展的问题 。
每家企业情况不同 ， 到底企业怎么定位？总要根据企业自己的情况 。 一般趋势是 ， 越离开生存线远 ， 越有条件想得长远、争取更高目标 ， “绝不要浪费一次危机” ， 逆势上行 ， 把企业带到更高的高地 。
去年我们一起在荷兰访问代尔夫特(RoyalDelft)皇家陶瓷 ， 起家时是面向欧洲皇宫贵族转卖中国瓷器的 ， 有一年中国内乱 ， 中国造的瓷器供不到欧洲 ， 逼着他们用本地工匠加上从东方拿到的制作方法 ， 研发做成代尔夫特皇家蓝瓷 ， 一直到今天 。 历史上的流量重挫给欧洲公司提供了机遇 ， 当下的流量重挫 ， 为什么就不能给佛山企业提供机会？
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破解“通商”难题：用网络思维增强供应链
复工复产中什么事情最重要？现在看 ， 重点是通商 ， 要把通商放在复工复产的首位 。
这场疫情之所以重挫经济流量 ， 是因为隔离防疫中断互联互通 。 这是现在的难点和痛点 ， 需要对症下药 。 我们不妨看看疫情施虐时 ， 中国快递小哥们的一项创新——“无接触送外卖” ， 也就是他把一盒饭、一袋菜挂你家门把上 ， 然后发个短信通知你 ， 自己开门去拿 。 如此一来 ， 快递小哥跟你既不见面、也不接触 ， 但照样完成物流的最后一站 。 回头想想 ， 倘若无此伟大发明 ， 多少亿人闷在家里 ， 如何保障必需品供应的？
现在被隔得支离破碎的制造业 ， 非常需要解除痛点的有效招数 。 大题目是如何在防疫当头的同时实现通商 ， 否则商情不明、没订单或有订单也供不了货 。
这个难题应该怎么解决？
蒙娜丽莎董事张旗康刚才介绍说 ， 这段时间以来 ， 他一天要开3-4场网上会议 ， 与投资机构、来往客户保持沟通 。 德冠薄膜在抗疫最困难的时候 ， 不但给客户邮寄口罩、互通视频 ， 还把不断更新的工厂防疫方案翻译成英文供下上游工厂分享 。 科达洁能的党委书记一个电话接一个电话打给回家的工人 ， 代表企业稳住员工人心 。 这些都是好办法 。 下一步是开拓更多通商途径 ， 因为建立企业上下游可靠的契约关系 ， 线下面对面不可或缺 。 国内商务旅行大体可以了 ， 国际商务往来是难点 。 前不久中国与韩国有协定优先商务技术往来 ， 佛山也要尽力而为 ， 如何率先让商务人员走出去 。 即使马上难成行 ， 也要尽可能利用通讯、视频等不同手段 ， 每家老总跟重要客户在疫情期间保持高频接触 ， 就算不能见面喝茶 ， 也要保持信息来往的黏度 ， 这对佛山产业非常重要 。
还有一点 ， 供应链的概念出现很久了 ， 这次疫情提醒要更新这个概念 。 因为供应链也可能是一条一条的链 ， 一旦来往受阻 ， 可能就掉了链子 。 前几年大家讲的那个“互联网思维” ， 现在是不是可以用一用？互联网思维其实最基础的是网络思维 ， 当年美国国防部设计Internet时 ， 出发点就是考虑战争一旦把中央通讯枢纽打掉以后 ， 怎么还能保持通讯？那个设计思想就是仿生自然界里的网络结构 ， 也就是建一个网状通讯体系 ， 其中任何一条线断了 ， 信号可以立马转到另外一条线接通 ， 这样 ， 一张通讯网里的无数节点 ， 打烂哪个也断不了通讯 。 你看哪个蜘蛛网 ， 断了哪根也没关系 ， 拐一拐就爬到另外一条线上去了 。
【周其仁：企业还要准备另一手，市场突然回来了怎么办？】这次疫情 ， 加上疫情前的贸易战 ， 提醒我们要把中国供应链 ， 按照网络思维来一个增强版 ， 不仅仅是一条一条的链 ， 而是连成网状的供应链 ， 一条打断接另外一条 ， 还不仅仅是“东方不亮西方亮 ， 黑了北方有南方” ， 而且是众多节点网状相连 。 去年我们访问华为的海思 ， 实际上就是不断给自己的供应链生命线 ， 准备备胎 。 现有供应链好好的 ， 也要有准备 ， 万一断档 ， 要有替代 ， 要有备胎 。 这很值得佛山企业学习 ， 此次疫情逼我们寻找替代 ， 这就要有更广范的信息搜寻能力 ， 更高水平的缔约履约本事 ， “吃着口里的 ， 看着碗里的 ， 惦着锅里的” ， 用网络思维重建、增强我们的供应链 。 所谓把商业触角伸出去 ， 当务之急就是把供应链的触角伸出去结网 。
更长远看 ， 要建立一个网络状的供应链 ， 或者把供应链发展成供应网 。 过去还不是叫销售网？那个概念可操作 ， 要点是任何一个节点断了都没有关系 ， 生命力极强大 ， 触角极灵敏 ， 受到外部冲击后有能力重新搭上 。
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准备另一手：市场突然回来了怎么办？
最后这句话 ， 我一直考虑是不是讲早了 ， 但是作为不确定性的一个可能 ， 还是把它讲出来 。 那就是对有些企业来说 ， 还要准备另一手 ， 万一市场很快回来怎么办？
当然 ， 现在怕没人会同意我这个看法 ， 因为都说疫情还很严重 ， 还可能第二波第三波 。 我同意可能很严重 ， 但同时也存在另外一种可能性 ， 就是一旦控制了病毒 ， 由于存量无损 ， 市场回来很快 ， 有没有问题？我觉得也有问题 ， 那就是准备不足 ， 会被同一起跑线上有准备的企业拉开很远 。
这个时候是不是全都现金为王？要打个问号 。 因为市场一回来 ， 将是能力为王 。 你看现在就有已经碰到了的 ， 企业在疫情蔓延时 ， 拿到单子但是没能力做 。
市场很快回来还带来另外一个风险 ， 那就是这一段生意很火的企业 ， 疫情需求可能断崖式下跌 。 从市价看口罩 ， 供应量已经上来很快啦 。 口罩这产品 ， 要戴突然人人都要戴 ， 但哪天不要戴了 ， 谁比谁也不肯多戴一天的 。 常态化的需求究竟是多少？为仓库生产可不是好生意 。
所以市场一旦回来 ， 又有一波结构变化 。 我们做企业的 ， 要看清楚疫情以后会带来哪些新的比较长远的需求 。 全人类遭遇这么重大一波冲击 ， 相信会带出新技术、新产品、新需求 ， 也许未来新的市场机会 ， 并不限于我们现在看见的这几样热门产品？
这是讲不确定的一种可能性 ， 至于市场什么时候回来？不知道 ， 靠大家的局域小天气预报 。 但对这个来自疫情内生特征的可能趋势 ， 请有条件的企业多留意 。
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