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CEO商业内参海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务( 二 )


A级可表彰 ， B级为合格 ， C级需辅导 。

CEO商业内参海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务
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店长才是海底捞的MVP
还整个CSI考核中 ， 店长是最具价值人员（MVP） 。
如果这家门店的考核评分为C级 ， 那么海底捞会给该门店店长一个期限接受辅导、进行改善 。
辅导期后评分没有上升 ， 店长即被淘汰 。
在餐饮企业中 ， 管理门店决定门店存活率 ， 新开门店决定营收规模 ， 而其中的关键角色就是店长 。
在此后的发展里 ， 海底捞对店长角色的强调越来越明显 。

CEO商业内参海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务
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?海底捞门店服务人员 ， 图/网络素材
在上市前的2年里 ， 海底捞就对内部结构进行了大刀阔斧的重整 ， 将人力资源管理分为4个部分：
第一 ， 总部人员 。
他们主要管控餐厅管理的关键环节 ， 包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略 。
第二 ， 教练团队 。
这个团队主要是在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务 ， 并且直接向COO报告 。
海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验 ， 部分为全职教练 ， 而其他亦可能在总部担任部门主管 。
2018年数据显示 ， 海底捞设有13个教练 。
第三 ， 抱团小组 。
海底捞会以空间距离为标准 ， 形成5-18家餐厅规模为一个单位的抱团小组 。 小组中的餐厅在辅导落后门店、拓展及经营新店方面群策群力 。
而最具特色的是 ， 这些门店店长 ， 大多是以师徒关系的存在 ， 师傅则担任小组组长 。
第四 ， 餐厅层面 。
餐厅的日常营运由店长管理 ， 负责员工考核及晋升 ， 并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长 ， 支持自下而上驱动的扩张 。
同时 ， 店长要负责每天检查餐厅的营运情况 ， 处理客户投诉及紧急情况 ， 每周召开员工会议并审查财务及绩效指标 。
按照要求 ， 店长必须执行公司制定的一套规则 ， 这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发 。
除该规则外 ， 于经营餐厅方面 ， 店长拥有高度的自主及决策权 。
负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长 ， 海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平 。
同时 ， 海底捞也对店长的薪酬设计分为两种:
第一 ， 自己所管理餐厅利润的2.8%；
第二 ， 自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5% 。
一般情况下 ， 店长都会选择后者 。
这样的薪酬设计看似简单 ， 实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报 ， 即成为新的店长 。
为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩 ， 争取拿到A评级 。
店长作为“师傅”培养“徒弟” ， 也有直接的回报 ， 培养的新店长越多薪酬越多 ， “徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多 。

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如何成为一名海底捞店长？
从海底捞内部的器重程度来看 ， 店长是公司未来10-15年接班人海选的主要人群 。
那么 ， 海底捞到底是如何培养出一名店长的？这里 ， 设计了一套自下而上的员工培训制度 。
每一位新员工入职 ， 就由一名资深员工进行辅导 。 他们从初级的杂工、清洁工做起 ， 到洗碗、备菜等中级员工；再到服务员及食品安全人员等高级员工 。

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