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名创优品叶国富：我们是一家娱乐公司，不是零售企业

名创优品叶国富：我们是一家娱乐公司，不是零售企业
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过去几年中 ， 在任何公开场合 ， 无论是论坛、沙龙、颁奖礼、新闻采访 ， 只要有发声的机会 ， 我都不遗余力地替Costco打Call 。
因为在我看来 ， 做零售一定要学习两个企业 ， 一个是苹果 ， 一个就是Costco 。 前者把一个桌子都摆不满的产品卖到全世界 ， 成为全球最赚钱的公司之一 ， 后者用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效 ， 把沃尔玛打得落花流水 。
很多人觉得Costco的成功是因为它的会员制、供应链、选品、定价…… ， 当然没错 ， 但我认为最根本的原因是它读懂了人性的本质 ， 抓住了零售的本质 。
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2014年秋 ， 叶国富带着团队拜访Costco美国总部
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“不买就吃亏”的极致体验
在过去六年时间里 ， 我每去到一个国家 ， 只要听说当地有Costco ， 无论自己的行程有多满 ， 都会抽出时间去逛一逛 。
Costco到底有什么魔力让我如此着迷？
以消费者的身份来讲 ， Costco给我印象最深的是：一整只烤鸡只卖4.99美元 ， 一条热狗只卖1.5美元 ， 一支冰激凌只卖1美元 ， 而且30多年保持价格不变 。
“最便宜”是Costco最大的吸引力 ， 比如百货类商品它会比市场平均价格便宜30%至60% ， 食品类至少也有10%至20%的价差 。 因为如果比别家贵 ， 第二年就没人续会员费了 。
原则上 ， Costco所有商品只赚取1-14%的毛利 ， 如果要超过14% ， 必须上报给董事长签字审批 。
为了给顾客搜罗世界各地的“尖货” ， Costco派人到美国、加拿大、澳大利亚、日本、韩国等地进行采购 ， 只为争取到最好的价格 。 Costco的商品普遍以“量贩装”出售 ， 是为最大程度地提升产品的性价比 ， 给消费“不买就吃亏”的极致体验 。
消费者不分国籍、不分肤色、不分阶层 ， 人人都有“花得更少买得更好”的心理 ， Costco敏锐地捕捉到了这一点 ， 并不遗余力地诱导它 ， 满足它 ， 就是它对人性的洞察 。
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无理由退货的“疯狂”承诺
Costco跟消费者约定 ， 除了电子产品、数码产品需要在购买后90天内进行退换外 ， 其它商品没有退货期限 。 顾客在买完单后 ， 随时都可以拿着商品去到门店无理由退换 ， 而且不需要提供购物收据 。
因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩腻的玩具、吃得只剩骨头的牛排……只需Costco会员卡里有消费记录 ， 哪怕买了好几年的商品 ， 都可以无理由退掉 。
上述那些让人啼笑皆非的退货行为在社交上发酵并被很多人模仿 ， 甚至有人调侃 ， 只要有一张Costco会员卡 ， 靠着免费退货的政策就能养活自己 。
当很多零售企业还在为“退货率”“损耗率”斤斤计较的时候 ， Costco制定这样的规则简直就像给自己挖了一个无底洞 。
但在Costco看来 ， 这是他们“与消费者站在一起”最直接的表达方式 。 而且实际上 ， 因为这种“无原则”的政策 ， 最后反而Costco的退货率特别低 。
归根到底 ， 这还是Costco对人性的洞察——人性的本质都有“贪”的一面 ， 就是对名、利、物、财的追求、占有的欲望 ， 但是人的教养教育、社会属性又约束着人“贪”的行为表现 。
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Costco是名创优品的导师
2013年 ， 我以二次创业者的身份第一次拜访了Costco ， 惊讶于Costco极致的供应链效率、极致的选品、极致的定价策略 ， 以及在消费者中极致的口碑 。
后来我专门带着团队前往Costco美国总部拜访 ， 与Costco的高层以及基层员工进行深入的交流 。
美国零售业平均sku约为1.4万个 ， 沃尔玛的sku数量超过10万个 ， Costco的sku只有3700个左右 。 比如薯片这个商品 ， 沃尔玛的货架上琳琅满目 ， 各个品牌应有尽有；Costco一般只有2-3个品牌 ， 而且都是直接向厂家定制的大包装 。
sku少 ， 价格带窄 ， 既节约了顾客挑选比价的时间 ， 也便于库存管理 ， 再加上大规模采购可以压缩进货价 ， 最后让消费者以更低的价格买到更多 。
沃尔玛的毛利润大约在25% ， Costco不到它的一半 ， 库存周期也只有它的三分之二 。 Costco与沃尔玛门店面积相当 ， 它的坪效约为1.3万美元 ， 相当于沃尔玛的2倍 。 沃尔玛每一千平方米大约用到20-24名员工 ， 而costco只需要12-14人 ， Costco的人效是沃尔玛的六倍 。
用更少的人手 ， 更快的周转 ， 更低的毛利 ， 为消费者提供最具性价比的商品 ， 这就是Costco的效率 。
Costco的案例给了我很大的启发 ， 而这些启发也成为我下定决心创办名创优品的动因 。
“高品质、高颜值、高效率 ， 低成本、低毛利、低价格”的三高三低原则 ， 是我从Costco身上学到 ， 融入过往做实体零售的经验 ， 为名创优品确定下来的经营理念 。
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“新零售”Costco玩了43年
在国内的零售业者、学者们还在为“新零售”的概念争论得不可开交的时候 ， Costco这家创办于1976年的零售企业 ， 已经把“新零售”实践了整整43年 。
零售是一个弯腰捡钢镚的行业 ， 这个行业存在了几千年 ， 发展到今天已经高度透明 ， 早已没什么秘密可言 ， 大家都争夺薄如刀片的利润 ， 比拼到最后 ， 无非是看谁的效率更高 。
更高的效率、更低的价格、更好的品质、更深入地洞察人性 ， 就是“新零售” 。
早前Costco即将进驻上海的消息传开后 ， 有来自消费者欢呼的声音 ， 也有来自新闻媒体质疑的声音 ， 其中一个观点是“中美家庭人口结构和人均居住面积不同 ， 小家庭场景能否支撑食品和生活用品仓储式、批发式采购模式 ， 要打个问号” 。
今天 ， Costco上海店开业第一天 ， 相关的消息不断从社交媒体传来：购物者的汽车在门口排出两公里、车场门口要排队轮候放行、由于客流量过大 ， 政府部门与商场决定暂时采取限流措施、新店开业会员卡已卖出16万张……
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Costco上海门店火爆场景
洞察人性、克制贪婪、控制毛利、聚焦产品……Costco用最朴素的方式诠释了零售最朴素的本质 ， 并把购物热潮从美国成功蔓延到国内 。
而Costco火爆的背后其实是商品 ， 高性价比且差异化的商品是关键！这值得热衷于流量与模式的中国商界反思！
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每一个零售巨头的诞生 ， 都是以“价格破坏者”的形象出现 。
这是中国零售业意见领袖陈立平的一个经典观点 。 在日本 ， 优衣库被称作“不要钱的服装店” ， 瑞典的家居品牌宜家 ， 美国的连锁超市Costco ， 法国的运动品牌迪卡侬 ， 都是以“优质低价”的方式走向了全世界 。
2013年 ， 中国的消费行业迎来了巨变 ， 这一年被称为消费理性的回归年 。
消费行业开始转型 ， 有人称之为“消费升级” 。 消费者开始追求“性价比” ， 愿意花更少的钱 ， 买更好的产品 ， 追求更高的品质 。 另一方面 ， 消费者不再盲目追求“洋品牌” ， 开始关注中国品牌、中国制造 ， 消费市场回到“产品为王”的时代 。
在零售行业积累了丰富经验的叶国富看到了这个变化 ， 他发现低价在全球都是王道 。 叶国富深信“高品质、低毛利”将是未来零售商的主要方向 ， 于是他开始了自己的第二次创业 ， 联手日本青年设计师三宅顺也创办了家居品牌“名创优品” ， 并起了个英文名MINISO 。
名创优品的商品定价很低 ， 大部分在10-49.9元人民币之间 ， “日本设计+中国制造”的搭配使它很快在全世界走红 。
2013年创立后 ， 不到两年时间便在全球开店1100家 ， 营收突破50亿人民币 。 截止目前 ， 名创优品已经在全球拥有4000家门店 ， 遍布美国、加拿大、俄罗斯、新加坡、韩国等90多个国家和地区 ， 2018年营收突破170亿元人民币 。
以生活家居百货店起家的名创优品 ， 为何一开始就走“国际化”路线？叶国富表示 ， 其实名创优品一开始是“被动出海” 。 从2015年开始 ， 名创优品就不断收到来自全世界各地的邮件 ， 海外用户纷纷主动找上门来要求开店 ， 直到现在每天也要接收上百封邮件 。
叶国富在接受采访时表示：“正因为名创优品走出了国门 ， 才有机会成为最早一批打开世界市场大门的零售品牌 ， 企业也才有机会实现新的发展 。 ”
2018年9月 ， 名创优品首次引入高瓴资本和腾讯的10亿元人民币战略投资 ， 加速海外市场的扩张步伐 ， 并制定了中期战略目标“百国万店计划” 。 未来三年 ， 名创优品计划在100个国家开设10000家线下店 ， 如果成功的话 ， 名创优品将成为中国零售市场最成功的出海案例 。
近日 ， 名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富接受创业邦的专访 ， 针对名创优品的全球化进行了分享 。 他表示：“我们的愿景是成为一家世界级的科技型零售企业 ， 我们希望有更多好的中国品牌走出去 ， 向世界展示中国质造和中国品牌的力量 。 ”
不过他也强调 ， 出海这条路并不一定适用所有企业 ， 有的品牌欠缺的是一个“走出去”的机遇 ， 有的品牌可能还需要更多的积淀 ， 这是每个企业综合各方因素之后做出的选择 。
以下为访谈实录：
创业邦：从2013年创立到2019年 ， 名创优品的足迹已经遍布全球 ， 东南亚、印度、非洲、拉美等都有布局 ， 一开始是如何想到“出海”这条道路的？
叶国富：名创优品在国内主要布局在一二线城市 ， 选址集中在购物中心和商业步行街 ， 经过前几年的快速发展 ， 国内布局渠道的高峰期已过 ， 业务重点开始转向现有市场的精细化运营 。
早期很多海外的合作伙伴 ， 都是在国内的门店购物时 ， 体验了我们的产品和服务 ， 非常认可这种商业模式 ， 所以主动和我们取得联系 ， 直到现在我们每天还能收到大量寻求合作的电话和邮件 。 另一方面 ， 国家的“一带一路”倡议也为品牌“走出去”提供了方向和机会 ， 目前我们已经进驻超过50个“一带一路”沿线国家 。
创业邦：从一开始的“被动”出海到后来的“主动”布局 ， 这中间经历了怎样的思考？又产生了怎样的影响？
叶国富：对于品牌来讲 ， 能够把握机遇很重要 。 虽然当时在各种因素的作用之下 ， 名创优品“被动”出海 ， 但是正因为名创优品走出了国门 ， 才有机会成为最早一批打开更加广阔的世界市场大门的零售品牌 ， 从而让企业实现了新的发展 。
对于生活家居消费品市场而言 ， 名创优品的火爆带动了更多新品牌的入局 。 仅在2014年 ， 与名创优品相似模式和定位 ， 甚至logo都相似的生活家居品牌 ， 先后出现了100多个 。 但经过这几年的大浪淘沙 ， 能真正“活”下来的少之又少 ， 但还是不断有新的创业者、投资人入局 。
赛道拥挤 ， 加上这几年我们亲眼见证了众多零售品牌从巅峰迅速跌入谷底 ， 让我们有了很强的危机感 。 为了应对市场的变化 ， 一方面 ， 我们自己不断探索新的模式和方向 ， 比如从生活家居集合店向IP文创潮牌店的方向去转型 ， 另一方面 ， 我们加速海外扩张的步伐 ， 在国际市场寻找新的增长点 。
创业邦：名创优品这几年为什么不断和大牌IP合作？
叶国富：从2016年开始 ， 我们陆续和HelloKitty、探险活宝、裸熊、粉红豹、芝麻街等全球知名IP合作推出新品 。
在我看来 ， IP联名对我们有六个方面的帮助 ， 一是帮我们打破产品设计的天花板；二是让我们的品牌保持年轻的活力；三是知名IP自带流量 ， 有巨大的广告效应；四是能够确保产品的高频上新；五是降低产品的开发风险；六是引爆线下流量 。
我们今年5月开始推出的漫威系列产品 ， 不仅在中国市场引发剧烈反响 ， 在海外市场同样销售火爆 ， 我们每开一家漫威主题店 ， 都会引发消费者排长龙抢购 。 截止目前 ， 我们已经先后获得迪士尼旗下多个IP的官方授权 ， 如漫威、冰雪奇缘、花木兰、米奇米妮等 。
IP联名已经是名创优品的企业战略之一 ， 是未来助推我们业绩增长的关键动力 。 从某种角度来说 ， 名创优品已经不是一家零售企业 ， 而是一家娱乐公司 。
创业邦：从一家店到全球4000家店 ， 您觉得这个过程艰难吗？在走向全球不同市场的时候 ， 有没有遇到过一些问题？比如产品的本地化以及文化差异的问题 。
叶国富：名创优品出海的步子很快 ， 但这一路走来并非一帆风顺 ， 前期我们也踩过很多坑 ， 总结了很多经验教训 。 目前名创优品合作的国家和地区数量在90个以上 ， 需要面对众多不同的文化、习惯、法律法规等差异 。
在商品层面 ， 我们需要根据不同国家消费市场的特征 ， 有针对性地开发产品 。
比如我们刚到东南亚的时候 ， 天真的认为越南雨多 ， 雨伞一定会很好卖 ， 于是配足了大量的雨伞 ， 结果根本卖不掉 ， 因为本地人都骑摩托车 。 越南是世界第四大摩托车市场 ， 各类摩托车保有量超过4500万辆 ， 人们习惯用雨衣 ， 所以后来我们就针对越南市场 ， 开发了与摩托车相关的袖套和口罩 ， 一举成为爆款 。
创业邦：从全球市场来看 ， 目前名创优品在海外哪个地区的营收增速最快？这些不同的市场您认为哪个市场潜力最大 ， 最看好的是哪个？
叶国富：目前来讲 ， 名创优品在印尼市场的营收增速最快 。 经历过刚进入市场的适应期之后 ， 印尼市场的门店数量、客流量、营业收入都迎来了爆发式的增长 。 有越来越多的当地消费者认可名创优品 ， 喜欢并且享受去这里购物的体验 。
我个人觉得潜力最大、最看好的市场是印度 。 印度拥有超过13亿的人口 ， 是一个消费潜力巨大且需求旺盛的市场 。 我们的印度市场由总部直营 ， 2017年我们在当地开设了第一家线下店 ， 截止目前门店已经超过120家 ， 而且我们在当地也上线了电商平台 ， 印度将来有可能成为我们仅次于中国的第二大市场 。
创业邦：名创优品是日本设计加中国制造 ， 作为中国第一家零售出海的企业 ， 日本设计风格是否在国际化道路上有一定优势？MINISO这个英文名字有怎样的起源？
叶国富：日本设计风格最典型的特点就是简约、朴素 ， 追求自然、讲究细节 。 这些特点不仅可以跨越语言与文化的屏障 ， 让不同国家和地区的消费者直观感受到设计者希望表达的内容 ， 同时也与名创优品一直以来倡导的消费态度不谋而合 。
名创优品一直认为设计应该服务于普罗大众 ， 让普通消费者能够通过简单的日用品的设计感受到设计本身的力量 ， 体会优质产品带来的品质生活 。 日本风格的设计在一定程度上帮助名创优品将这一追求变为了现实 。
MINISO这个名字 ， 是因为我们把门店定位为200平米左右、商品价格集中在10-49.9人民币、小而美的精选生活百货集合店 ， 我们的logo上面还有一个笑脸符号 ， 是希望给消费提供轻松无压力的购物体验 ， 我们在海外的slogan是“miniprice,bigsurprise” ， 就是希望用“小小的价格给消费者带来大大的惊喜” 。
创业邦：名创优品曾设立“百国万店”计划 ， 您认为这个实施起来是否有难度？
叶国富：“百国万店”是我们的中期战略目标 ， 目前我们达成合作协议的国家和市场已经超过90个 ， “百国”的目标即将完成 。 截止目前 ， 我们在全球的门店已经有4000家 ， 在重点区域市场 ， 如印度、巴西、印尼、美国等都还有很大的拓店空间 ， 其他区域市场也在稳步开发中 ， 完成“万店”的目标我们非常有信心 。
创业邦：名创优品未来的愿景是什么？
叶国富：我们的愿景是成为一家世界级的科技型零售企业 。
随着AI、自动化、区块链、物联网这些新技术日趋成熟 ， 一个新的商业时代正在来临 。 企业需要充分利用这些技术 ， “由内而外”地展开全面的数字化重塑 ， 进化为“认知型企业” ， 更好地应对复杂的客户需求和多变的竞争环境 。
我们也意识到 ， 海外市场在地域、语言、文化、政策、法律法规等方面存在巨大差异 ， 形成了错综复杂的市场环境 。
如何实时掌控近百个国家门店的经营状况 ， 如何快速完成20000多个产品的认证和准入 ， 如何洞察全球消费者的个性化需求 ， 如何将货品准确快速地配发到全球4000家门店 ， 服务全球3亿多消费者？这些是名创优品面临的一系列挑战 。
2018年 ， 我们携手IBM打造了以SAP为核心系统的全球业务运营服务平台 ， 通过大数据决策与分析 ， 展开了包括供应链、运营、财务、物流、人资等在内的全方位的数字化变革 ， 实现一体化精细化运营 。 如此一来 ， 我们就可以随时掌握全球各个市场的销售情况 ， 告别了以往需要几天甚至一个月 ， 才能看到整体销售数据的情况 。
创业邦：在市场都纷纷不看好线下零售的时候 ， 名创优品为大家做了一个新的示范 ， 好产品、好价格、好设计永远都是用户需要的 ， 您认为中国消费品行业未来应该往哪个方面努力？出海是否是每个企业都应该考虑的？
叶国富：国内零售业关于线上、线下的渠道之争持续了好几年时间 ， 但是经历过实体颓败又崛起这一过程之后 ， 有越来越多的人意识到线上、线下只是消费购物方式不同 ， 二者应该是融合而不是替代的关系 ， 所以有越来越多零售企业开始尝试进行线上、线下协同合作 ， 为消费者重构新的“人、货、场”关系 ， 提供全新的消费体验和服务 。
【名创优品叶国富：我们是一家娱乐公司，不是零售企业】但是我认为 ， 零售的本质是产品 ， 消费者愿意花精力和金钱去购买的也是好的产品 。 企业最应该重视的是产品的研发 ， 是如何做出更高品质、更高颜值、更高性价比的产品去抢占消费者心智 。 宣传、营销、渠道等等 ， 所有这些都是为产品而服务的 ， 有好的产品才是核心 。
至于品牌出海 ， 这是每个企业综合各方面因素之后针对自身所做出的选择 。 我们希望有更多好的中国品牌“走出去” ， 向世界展示“中国质造”和“中国品牌”的力量 ， 但是这一方式并不适用于所有的企业 ， 可能有的品牌欠缺的是一个“走出去”的机遇 ， 有的品牌则还需要更多的积淀 。


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