#中欧商业评论#诺基亚靠什么“逃出”危机？，通信设备行业仅次于华为( 三 )
2013年5月 ， 诺基亚和微软开始了第2轮谈判 。 但由于诺基亚的经营情况进一步恶化 ， 第2轮谈判也以失败告终 。 接下来 ， 诺基亚方面采取了更为积极的态度 ， 主动到微软总部进行第3轮谈判 ， 这次谈判比较顺利 ， 李思拓和鲍尔默之间达成了共识 ， 形成了初步的并购意向 。 然而好事多磨 ， 当鲍尔默把收购诺基亚手机业务的进展报告给微软董事会时 ， 由于他之前一段时间没有和董事会就此事项进行充分沟通 ， 因此遭到了董事会的否决 。
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扩大全景促成谈判成功 。 鲍尔默因为这件事情感到非常内疚 ， 主动飞到诺基亚总部和李思拓进行沟通 ， 虽然双方这次沟通之后修订的合作协议也没有得到双方董事会的批准 ， 但两位董事长之间的信任程度加深了 。 此后一段时间 ， 诺基亚不再仅仅聚焦于出售手机业务这件事上 ， 而是通过讨论收购西门子的合资公司诺西通信中西门子所占的股份 ， 把视野扩大到更大的全景上 。 经过充分的讨论 ， 诺基亚发现收购西门子在诺西通信中的股份不仅对自己是一项划算的生意 ， 而且西门子也非常乐意出让这部分股份 。
在计划收购诺西通信股份之外 ， 诺基亚进一步评估了自己另一块名为“HERE”地图业务的价值 。 这块业务包含在之前和微软的出让意向中 ， 但微软方面认为这块业务价值不大 。 而诺基亚通过对地图业务的独立评估 ， 挖掘出了该业务的潜在价值 ， 并在一年半以后作价30亿美元把这块业务卖给了德国汽车企业 。 从手机业务中剥离了地图业务之后 ， 手机业务对微软的吸引力反而更大了 。 2013年7月21日 ， 诺基亚和微软达成协议 ， 微软以71.7亿美元的价格收购诺基亚手机业务及相关知识产权许可 。
02变局时代更需要情景规划
从诺基亚策划出售手机业务所采取的策略 ， 以及与微软谈判中针对不同情景做出的改变 ， 我们不难理解情景规划方法在企业重大战略决策和危机应对过程中的重要作用 。 经过多年的实践 ， 情景思维和情景规划方法已经成为诺基亚文化中不可分割的一部分 。 李思拓曾对外界表示 ， 一个没有备选方案的提案是不能提交到诺基亚董事会上进行讨论的 。 诺基亚现在要求 ， 对任何一项重要事项都首先要绘出全景图 ， 其次要对每一个情景进行分析 ， 并对主要情景进行模拟 ， 最后才会经过充分讨论做出选择 。
从诺基亚的转型实践可以看到 ， 企业在大变局时代面临着复杂的营商环境 ， 必须掌握情景规划等决策工具 。 通过掌握全景信息 ， 分析具体情景 ， 进行模拟演练等步骤 ， 才能做出更为合理的选择 ， 也才能从容应对企业所面临的不确定性和不连续性 ， 在很大程度上把危机消灭于无形 ， 最终做到面对危机从容不迫 。
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