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「腾讯科技」推动硅谷崛起的互联网顺风正消失 新老科技企业“零和博弈”加剧( 二 )


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今天成立的软件公司更多的是与其他互联网先行者竞争 ， 而不是与不同行业的对手竞争 。 换句话说 ， 就像之前每个成熟的行业都会发生的那样 ， 互联网公司的收入将变成“零和游戏” 。 随之而来的是 ， 软件初创公司从创办到成为有竞争力的行业竞争者的时间正在缩短 。
当存在巨大的规模经济时 ， 例如市场或社交网络 ， 闪电战的方法效果很好 。 最先达到临界质量的公司往往会获胜 。 这个策略在今天还有效吗？
企业层面的规模优势仍然存在：品牌积累、供应商购买力以及更便宜的资本获取渠道 。 但在今天 ， 真正的网络效应驱动的商业模式比以往任何时候都要罕见 。 与此同时 ， 科技生态系统也存在规模化而不够经济的问题：对人才的竞争更加激烈 ， 房地产价格飞涨 ， 经验丰富的现有企业推高了用户获取成本（CAC） 。
作为对过去20年的反思 ， 闪电战似乎更适合作为对21世纪20年代的处方 。 当生态系统级的不经济与公司级的规模经济相竞争时 ， “规模优先”就可能成为“第一个失败”因素 。 单位经济学比以往任何时候都更重要 。 谨慎衡量的增长将更受青睐 。
招聘：从研发到营销管理转变
由于零和竞争 ， 互联网初创企业将面临新的战术现实 。 由于更多的人竞标静态广告库存 ， 我们经历了跨行业的用户获取成本通胀 ， 互联网初创公司需要比以往任何时候都更多地投资于营销和管理以保持增长 。 那么 ， 如果你将创业公司的运营费用减少50%会发生什么？许多初创公司现在都在进行这种不幸的思考练习 。
如果谷歌解雇半数员工 ， 将会有大规模的重组 ， 工程师会捉襟见肘 ， 但财务前景会很好 。 其核心业务（搜索和广告需求）相当于是人力资本需求有限的自动机器 ， 预计其收入会小幅下降 ， 而净利润会大幅增长 。 另一方面 ， 作为一家企业软件公司 ， 当你解雇高级工程师时 ， 你的增长将会放缓 ， 而随着你缩减客户成功团队 ， 员工流失将会增加 。 在当地的运营和客户支持团队会分崩离析后 ， 供应采购也会停滞不前 。
在过去的20年里 ， 互联网公司始终在以最高的利润率、最低的运营复杂性和最强的市场吸引力捕捉机会：搜索、社交网络、客户关系管理和电子商务 。
随着互联网增长的有利因素逐渐消失 ， 还剩下什么？更难解决的问题 。 今天 ， 初创公司倾向于关注问题空间 ， 那里有更高的运营成本和进入市场的复杂性 。 这可能意味着 ， 拥有原子组件的公司 ， 或销售流程更严格的公司 ， 可能是因为市场需求疲软或竞争更激烈所致 。 这通常意味着更高的销售和提供服务的边际成本 。 更多的软件销售代表追逐同样的客户 ， 更多的广告收入追逐同样的点击量 ， 意味着更昂贵的客户获取 ， 这是一个简单的供求问题 。 同时也意味着销售和管理费用的投资增加 ， 最终导致毛利润率下降 。
提出一个与减少运营成本问题相反的问题：如果你有额外的100万美元用于创业 ， 你会把它花在哪里？
在不成熟的互联网时代 ， 消费者互联网公司很可能会通过雇佣工程师、产品经理或设计师来将这笔钱投入研发领域 。 众所周知 ， 消费类互联网公司在不需要员工的情况下实现了增长 ， 比如Instagram在15个月的时间里就以13名员工的规模吸引到了3000万用户 ， 而Whatsapp在成立仅5年后就拥有了5亿用户和50名员工 。 在达到规模后 ， 他们雇人来支持不断增长的用户群 。
如今占主导地位的初创公司讲述了一个不同的故事 。 作为一个有实体组成部分的市场（如送餐或拼车） ， 你可以把这笔钱花在当地的运营和补给采购上 。 作为一家SaaS公司 ， 你会额外花费100万美元来雇佣更多的销售代表或开展营销活动 。 这些营销管理投资是推动业务增长的先决条件 。 相对于早期互联网公司由研发驱动的增长 ， 营销和管理将成为本世纪20年代的主要增长载体 。


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