“底薪+提成”是慢性毒药，一套适用于大多数企业的薪酬管理制度
1.0目的:
提供公平的待遇、均等的机会 ， 促进公司及员工的发展与成长 。
文章图片
薪酬
2.0适用范围：
适用于*公司所有员工
3.0内容
案例
曾经有一个HR经理和我们分享她企业的一个案例 。 她说：那一年他们公司大力发展业务 ， 于是就招聘了很多新的业务员回来 。
有一天 ， HR部门去了解新员工状况时 ， 新业务员反馈说：“已经入职了快3个月了 ， 他们的业务经理对他们一次培训都没有…”
于是HR经理她就找业务经理了解情况 ， 业务经理说：“第一 ， 培训应该是你们HR部门的事 ， 第二 ， 我没有时间做培训 ， 我每天要见大客户、产品定价、营销策略、还有老板安排的其他事等 ， 我那有时间培训……”
文章图片
女商人在明亮的办公室里当着同事的面做演讲
HR经理和他讨论半天 ， 也没有达成共识 ， 于是HR经理就把这个情况告诉老板 ， 老板想了想说：“这样吧 ， 你给他加800元培训补助 ， 让他每个月培训4小时 ， 做到了就给 ， 没做到 ， 就每少一小时少发200元……”
有了这800元培训补助后 ， 业务经理再也不会说没有时间培训了 。 有一个月他确实很忙 ， 只培训了2小时 ， 少发了400元 ， 他也不会有意见的 ， 因为这800元是明确了买他做培训的 ， 既然没有做到 ， 不给这个钱也是正常的 。 但问题来了 ， 一个业务员的底薪是3000元 ， 一个业务经理的底薪是8000元 ， 为什么会多5000元 ， 是不是因为业务经理要对整个部门的业绩负责、要带团队 ， 所以才会多拿5000元？
文章图片
也就是说 ， 业务经理在原来的工资里就有了带团队的工资 ， 既然要带团队 ， 那培训是不是就应该是他的本职？就是因为没有明确的界定 ， 结果就是他干不干 ， 8000都得给他……
很多企业都会出现这样的问题 ， 每个月给员工固定发了工资 ， 但员工没有做好工作 ， 或者没有做出结果 ， 企业依旧要给员工发工资 ， 并且一分钱都不能少 ， 固定工资就是企业欠员工的 ， 无论员工的工作结果如何 。 但是 ， 企业每个月给员工发工资 ， 一定是要有产出 ， 如果每一个员工的产出小于工资时 ， 这家企业的人效一定是很低的 ， 一家企业人效太低 ， 企业就很难盈利 ， 也很难给员工发高工资 。 企业给员工发工资 ， 买的是什么呢？有人会说买的是员工的“时间、劳动力、忠诚、学历、阅历、经验、能力……”我们细细想想 ， 真的是买这些吗？
文章图片
年轻男子控股闹钟
1、不能购买时间
如果我们买的是员工的时间 ， 员工把时间都给了我们 ， 每天上下班都准时打卡 ， 但是来到公司之后 ， 都在做抱怨的事 ， 做没有价值的事情 ， 这样的时间我们要吗？
2、不能购买劳动力
如果我们说买是员工的体力 ， 很多员工很努力工作或者做了很多工作 ， 但很多工作都不是企业想要的 ， 或者说这些工作并没有给企业带来任何的价值 ， 那我们愿意为这样的劳动力增加员工的工资吗？
3、不能购买忠诚
相信有很多公司都在为员工的忠诚在买单——就是员工的“工龄工资” ， 也有很多企业会认为：员工入职时间越长 ， 所获得的价值就越高 ， 所以给的回报也是更最高的 。 但是你会发现很多企业老员工的创造力远远没有新员工高 ， 而且阻碍企业变革的往往是老员工 ， 所以只为忠诚买单 ， 也有可能实现不了企业想要的结果 。
文章图片
女人抱着优先考虑的事情
4、不能购买学历、阅历、经验、能力……
你会发现一个现象：有很多企业都会为学历、阅历、经验、能力强的员工给予高工资 ， 学历高、阅历强、经验足、能力强的人定高工资是没有错的 ， 但不应该以这些价值来发工资 ， 因为这些价值都是属于隐性价值 ， 如果这个员工的能力不变现 ， 那他就有可能成为公司最大的成本之一 ， 所以 ， 我们说可以能力定薪 ， 但是不能以能力发薪 。
5、购买显性价值
那企业给员工付高工资 ， 到底购买员工什么呢？我的答案：购买“显性价值” ， 显性价值是以结果、效果为导向的价值 。 员工把时间给我们、努力工作、持续留在公司 ， 一定是要让公司越来越好 ， 公司越来越好的体现：就是以显性价值为导向 。
建议
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1）弹性小：固定的部分比重大 ， 例如非业务岗位的固定部分可达80%以上 。
2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来 。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格 ， 员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系 。
工作量=产值+价值
薪酬的弹性越大 ， 员工的创造力就越强！
文章图片
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1.KSF给员工提供6-8种加薪方法 ， 员工获得加薪的机会更多
2.将员工的价值与薪酬相结合 ， 员工创造的价值更多 ， 拿到的薪资更多
3.让员工看到获得加薪并不难 ， 只要稍加努力就能实现
4.最重要的是 ， 薪酬设计对每个人都是公平合理的 ， 是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响 ， 那在KSF模式下 ， 可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好 ， 可以将业绩平衡点适当调低 ， 更关注过程性的指标 ， 如上传产品数、有效询盘数等等 。
文章图片
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果 ， 更加关注效果性的指标 ， 如毛利额、回款率等 。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟 ， 因此平衡点也不宜设置过高 ， 否则会让员工觉得加薪太难 ， 从而失去信心 。
文章图片
3、入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟 ， 平衡点可正常设置 ， 同时加大奖励力度 ， 让业务员更有冲劲 。
文章图片
4、高级业务员给与大幅激励
文章图片
按照这种方案实行一段时间之后 ， 我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升 ， 之前还会被催着去发邮件、打电话 ， 现在不仅会把公司现有的资源运用的很好 ， 还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班 ， 现在为了冲业绩 ， 都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源 ， 开始积极开发新客户
4.不到半年 ， 公司业绩上升了30% ， 员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活 ， 员工会自动自发去拼命干 。 员工薪资增加了 ， 企业效益也变好了 。 真正实现了员工和企业的双赢 。
文章图片
2、建立更高级别的内部合伙人机制
文章图片
凡是高级业务员、业务经理 ， 即可成为企业当年的内部合伙人 ， 一起分享企业增量利润 。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式 ， 再做股权激励是最好的 ， 合伙人同样要员工掏钱入伙 ， 但并不拥有公司的股份 ， 并且合伙人不是分享所有的剩余价值 ， 而是分享增值增量部分的剩余价值 ， 我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可 ， 员工有钱放在银行只有极低的利息 ， 如果放在公司有20%以上的回报率 ， 员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报 。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配 ， 员工可以成为多个项目的合伙人；
文章图片
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上 ， 即可以成为企业的股东或成立分公司 ， 拥有公司股份 。
给员工做了3-5年合伙人后 ， 我们根据合伙人的贡献结果 ， 让合伙人直接入股 ， 最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本 ， 采用契约股的方式代持在大股东的名下 ， 让优秀的业务员成为企业的股东之一 。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权 ， 通过3-5年 ， 优秀员工不断增加公司股份 ， 享受公司分配 。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员 ， 但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式 ， 导致很多业务员被同行挖走 ， 这种方式是很难可持续的 。 李太林薪酬全绩效模式 ， 通过使用多元激励模式 ， 达到留住优秀人才 ， 提升企业业绩的目的 。
文章图片
总结：
管理是被动的 ， 激励是主动的 。 管理是别人要求的 ， 激励是自己要求的 。 人性的特点是不喜欢为别人做事 ， 却愿意为自己做事 。 如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工 ， 那只会把员工管跑 。 企业人员流失严重 ， 稳定性不强 ， 那企业老板一定要先反思自己 ， 别一味指责别人 。
【“底薪+提成”是慢性毒药，一套适用于大多数企业的薪酬管理制度】没有利益的趋同 ， 就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理 ， 而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会 ， 这是最不划算的投入成本！
推荐阅读
- 百亿富豪遇“麻烦”，相中老牌百货，举牌后遭警示，恐添变数？
- 疫情冲击经济，第一个“破产”的国家出现！今年5次调查自华产品
- 美国用“核试验”来恫吓中国“核裁军”，那是赤裸裸的核讹诈
- “泡芙消极事件”引关注，Curse：大家都不ping人，除非特别恶心
- 云顶日报0516 史上最“短命”套路？炸弹人惨遭热修
- 三国杀：卡牌是否应该“界限突破”？且看这版「界闪电」设计如何
- 这3个星座爱得忠诚，弱水三千只取一瓢，用情至深断绝“暧昧”
- 又一位“埃梅里”，巴黎青训小将崭露头角
- “神童”将加入NBA发展联盟？未来的中国男篮，强敌恐不止日本！
- 江疏影时髦穿搭合辑，好看到犯规，想“红”并不难！你爱上了吗