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那些不受重用的员工，到底做错了什么？

平时工作中 ， 你是否遇到过这种问题——当一个感兴趣的任务出现时 ， 总是被老板分派给了其他同事 ， 而你只能继续做着手头缺乏挑战性的工作 。
你感觉到自己越来越不受重视 ， 似乎可有可无 ， 就像一个永远不能委以重任的“替补队员” ， 只能“当一天和尚撞一天钟” 。
到底是什么原因导致了今天这样的局面？除了一些客观因素 ， 我们自身是否也在无意中制造了一些诱因？
与其郁郁不得志 ， 不如寻找解决途径 ， 积极改变 。
作者：罗杰·马丁
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
1
-THEFIRST-
逃避责任引发了
IBM大崩溃
小A是一位年轻的财务经理 。 他在一家中型汽车零件公司的财务部工作 。
直到六个月前 ， 他的一部分职责是处理每个月的账目结算 ， 但是由于他的失误造成了不少的损失 ， 公司总会计师谢莉悄悄地把这项责任收了回来 ， 亲自负责 。
起初 ， 当谢莉做了这一调整后 ， 小A长长地舒了一口气 。
每个月的账目制表和结算是他所做过的、最令他感到有压力的工作 。 那些失误让他懊恼极了 ， 所以他非常感激谢莉所做的调整 ， 而且非常感激她所采取的方式没有给他带来太大的尴尬 。
但是现在 ， 小A对这件事有了一种复杂的感觉——他知道谢莉的工作量已经很满了 ， 她根本不需要再承担其他的任务 。 而他自己现在所做的一切是那样缺乏挑战性 ， 觉得自己退了一大步 。
然而 ， 真正开始令小A受到打击的是谢莉的态度 。
最近的三四次 ， 当一些令人感兴趣的任务出现的时候 ， 谢莉总是把它们分派给其他员工 。 她看起来好像已经把小A当作一个永远不能委以重任的“替补队员”了 。
而她的这种态度也正在影响每个人 ， 小A似乎开始被视为整个办公室里的一个薄弱环节 。 随之而来的是 ， 再也没有人来找他做任何重要的事 。
小A想：
“当谢莉和我说话的时候 ， 总是难免会流露出来一点嘲讽的意思 。 就好像我已经是个麻烦 ， 而不是解决麻烦的人了 。 我希望要回每月结算的工作 。
可是六个月过去了 ， 一些结算的程序我已经忘掉了 。 而且我也不知道我是否还能应付得了每个月最后期限来临时那种焦头烂额的场面 ， 还有那些额外的压力 。 如果我向她再要一次机会 ， 然后再失败一次 ， 我将会面对更多的闲言碎语 。
也许 ， 我最好还是闭上嘴做我自己的工作 ， 虽然它不是特别令人振奋鼓舞 。 ”
小A陷入了一种逃避责任的状态 。
陷入这种状态可算是一个严重的问题 ， 而且通常会成为意志消沉的一个诱因 。
心理学家们将这种累积性的、采取有目的行动的能力的丧失称为“习得性无助感” 。 这种心态以不断加强的自我否定来滋养自己 ， 直到你觉得自己永远陷入了一种不快而令人不满的恒定状态 。
就像小A ， 只要别人有一点点微小的积极行为 ， 他都会把这当成一种让他退让的信号 。
最终 ， 这将导致冲突——承担责任过多的一方将会在重压和失败之下举步维艰 ， 而在全面失败的局面下 ， 那些逃避责任的人也不可避免地受到牵连 ， 即便他们确信自己没有任何过错 。
长期陷在逃避责任的泥潭里的感觉会令人非常疲劳 ， 会表现为组织间缺乏合作、领导与追随者之间的关系更加疏远、更多的误解和不信任 ， 以及更严重的工作技能萎缩 。
IBM就曾经历过这样一次缓慢而痛苦的衰落 ， 并引发了1992～1993年的那一场大崩溃 。
这家公司家长式作风的领导阶层许下的终生雇用的承诺 ， 为它的雇员们制造了一个逃避责任的环境 ， 从而导致了1992～1995年的冲销和裁员风波 ， 而那些被解雇的员工工作技能已经退化 ， 却又不得不重新开始他们离开IBM之后的职业生涯 。
2
-THESECOND-
避免逃避责任的7个步骤
人们怎样才能在冲突发生之前 ， 扭转这种由逃避责任导致的恶性循环呢？
要想真正克服这种状态 ， 就需要采取循序渐进的办法 。 这其中的每一步都是可行的 ， 每一步都将带给你更多的力量和勇气 ， 为下一步奠定基础 。
1.设想你旅程的终点
改善处境的第一步就是要设想未来最糟糕的情况 。
设想你的伙伴将只能看到你真实能力的一小部分 。 他会因此质疑你的意志和素质 ， 并且对你越来越尖刻 。 由于你接受了一种永远缺乏挑战的生活 ， 你自己也会开始怀疑自己的能力和素质 。
最终 ， 承担过多责任的那一方会把你看作一块应该被砍掉的朽木 。
有什么比被动茫然地陷落到自我厌恶和自暴自弃中更可怕呢？很显然 ， 你需要采取行动了 。
2.重新看待承担过多责任的一方
看过如果你不做任何改变 ， 未来会是何等凄惨之后 ， 再来看看承担了过多责任的那一方 。
目前 ， 他们会对你表现出傲慢、霸道、冷嘲热讽 。 为了让他们变得更容易接近 ， 你需要使自己能够以一种更积极的眼光去看待他们 。
这种重建要尝试弄明白为什么你的伙伴们会这样 ， 这些特征和举止其实是对你的行为举止的一种反应——你一直后退 ， 他们就一直前进 。 他们试图填补你造成的真空 ， 同时想弄明白你为什么要这样做 。
由于缺乏开诚布公的交流 ， 他们就只好猜测 ， 猜测你是不负责任 ， 还是懒惰、缺乏主动性 ， 又或者是包含了上述所有缺点 。
你现在可能是这样：
自我：陷入逃避责任的状态不能自拔 。
他人：傲慢、霸道、大权在握 。
任务：在不利的环境中求生存 。
换一个新角度 ， 你应该是这样的：
自我：处在逃避责任的状态 ， 但是仍然像其他人一样能干 ， 能使双方都摆脱当前的状态 。
他人：承担了过多的责任 ， 一部分是我自己的原因；感觉没有能力去改变任何事情；对自己的行为/态度不满 。
任务：尝试和其他人一起工作并分担责任 。
记住这个修正后的框架 ， 你现在也就准备好了和你那些承担了过多责任的伙伴进行一次有意义的对话 。
3.挑选一个你急于解决的问题
回想一下 ， 在你逃避责任的问题中 ， 哪一点最让你苦恼 。 选一个确实让你觉得别扭的 ， 但不要找最难克服的 。
在小A的例子中 ， 这个目标也许该是扭转谢莉在部门分派新任务时忽略小A的倾向 。
要达到这一点 ， 可能不需要面对太多情绪因素或太多的痛苦 ， 而且与之相关的负面影响也很少 ， 此外 ， 因为这样其实相当于帮助谢莉放下一个包袱 ， 所以成功的机会也比较大 。
这一步的目的只是要止住那使你陷入逃避责任的境地的恶性循环 ， 而不是就此一举消除逃避责任的状态 。
4.进行一次责任阶梯谈话
邀请你承担过多责任的伙伴进行一次谈话 ， 目的是让双方对你所选择的目标达成一致 ， 也就是让你承担更多的责任而让对方少承担一些 。
首先 ， 要说明你认为自己没有承担起所有你能承担或应该承担的工作 ， 而且你很想纠正这一点 。 以一些实际情况为例来说明你能做得更多 。
小A可以这样对谢莉说：
“自从我在每月的账目结算上出现失误并且不再负责这项工作 ， 我发现自己开始害怕承担任务 。
你曾经问过谁愿意负责应收账款的协调工作 ， 当时我没有自告奋勇 。 在几次其他的场合 ， 你把工作分派给别人 ， 我也没有提出要协助他们 ， 尽管我有这方面的工作经验 ， 且受过相关培训 。 ”
接下来 ， 描述你对当前状况的理解 。
小A可以说：
“我能理解这种状况是如何发生的 。 我没有太多自信 ， 我可能也没有给你太多积极的信号 。
所以 ， 你不大放心把任务交给我 ， 而是自己承担了这些任务或者把它们交给别人 。 我们都没有尝试着做些什么来改变这种状态 。 ”
很重要的一点是 ， 不要为当前的事态过分责备别人 。
第一 ， 这种说法可能是非常错误的 ， 毕竟一个巴掌拍不响 。
第二 ， 如果你没有公平地分担责备 ， 将会让承担过多责任的一方进一步确信你是个缺乏责任感的人 。
第三 ， 那可能会激怒另一方 ， 使他们采取消极的态度对待这场谈话以及你的努力 。
下一步 ， 你要表达出为了你们双方的利益 ， 你渴望改变现状 ， 并且请求他们的帮助 ， 要说明当前的状况是怎样损害了你（你的工作技能在萎缩 ， 你不再进步 ， 你的自信心在消退） ， 以及对方的过度负担和劳累 。 强调你非常想帮忙 ， 而且也需要她的帮助 。
小A可以说：
“这样对我不好 ， 我不觉得自己可以变得更加熟练 ， 恰恰相反 ， 我开始对自己的问题不以为意 ， 不自信 。 而你不得不处理比你该做的多得多的事务 ， 你要么承担起我的工作 ， 而这本不需要你来承担 ， 要么就为办公室里别人谁还能做这些工作而烦恼 。
我想要担负起多一些工作来帮我自己 ， 也帮助你 ， 但这样的话我将非常需要你的支持和合作 。 ”
谈话的下一个部分应该重建你的职责范围 。 你选择的任务应该是一项你正在做 ， 但是承担的责任低于你应有水平的任务 ， 然后提出建议让自己对这项任务承担起更高一级的责任 。
小A可以说：
“你知道我怎样处理销售部门的贷款申请书吗？如果申请者符合我们的贷款标准 ， 我就会自己批准这些申请 ， 表格填好就算完事了 。 如果他们超出我们的规定范围 ， 我总是把它们拿给你 ， 并且问你该怎么办 。 我从来没有进步 ， 而你总是不得不去考虑所有的事情 。
不如我先对客户进行分析 ， 带着我对申请书的看法和建议来找你 ， 这样好不好？你就可以告诉我 ， 你对我的分析和建议是怎样看的 ， 我也可以学到点东西 。
过一段时间 ， 我希望我能学到足够多的东西 ， 能减少或者完全免去你需要花在贷款申请书上的时间了 。 ”
5.使用结构化决策工具来缓解压力
试探是否双方都满意改进后的责任划分 ， 并对新的责任划分的实施状况进行评估 。
如果一方对于某些条件持不同的保留态度 ， 那么就对这些保留意见进行测试 ， 从而新的责任分工可以得到确认或拒绝 。
让我们试想一下 ， 谢莉对她的第二个条件（小A将会从她的反馈中学习 ， 并值得她为此花费时间）有所顾虑 ， 唯一的办法就是先试一个月 。
在这期间 ， 谢莉将提供反馈 ， 他们也将对小A的进步给予评估 ， 以此来推断未来进步的可能性 。 最后 ， 谢莉会权衡她所花费的时间是否值得 。
相当重要的一点在于 ， 这种尝试要被设计成能够在双方之间公开进行 ， 而不是仅由一方私下里进行判断 。 如果这种尝试是私下的 ， 另一方将永远都不会明白他们为什么失败了（或者通过了） 。 那将使他们无法从中学到东西 。
所以 ， 谢莉需要在月末的时候解释为什么她得出一个这样的结论 ， 小A也同样要这样做 。
6.行动与反省
这一阶段的重点是采取行动并反省自身的表现 ， 然后从中学习 。
“行动”的意思是要开始履行更高级别的责任 。 一开始这可能会令人感到害怕 ， 但与什么都不做所导致的悲惨前途相比 ， 采取行动的风险还是要小得多 ， 关键是循序渐进 。
而且 ， 那些承担过多责任的伙伴们也将为扭转这种恶性循环而通力合作 ， 他们要为那些逃避责任的个人提供宽松的环境 ， 使他们能更容易地开始采取行动 ， 改变境遇 。
同样重要的是 ， 当你承担起新的责任的时候 ， 你需要反省自身的表现 。 根据你之前设定的标准来评估你自己的表现 ， 并和对方一起验证你对自身的评估 。
开放的验证会让对方相信你愿意接纳他们的反馈 。 这会帮助他们认识到当错误出现的时候 ， 他们可以和你及时沟通来做出合理的调整 ， 而不必采取极端的、无意义的排挤 。
这种对话也会为双方的合作树立起信心 ， 有利于培养出双方之间亲密合作的感觉 ， 取代曾经的隔阂 。
7.不断重复以上的6个步骤
最后一步是要一再重复前6个步骤 ， 直到你觉得自己已经从逃避责任的状态中解脱出来了 。
这可能意味着对同一个人在难度更大的事情上重复这些步骤 ， 或者在其他令你感到自己在逃避责任的事情上对不同的人重复 。
对那些确实陷入逃避责任的泥潭的人来说 ， 只面对一个人 ， 就一件事情做出努力可能尚不足以消除那种感觉和根除问题 。 但无论如何 ， 要停止这种恶性循环 ， 就必须拿出必要的勇气 ， 重复上述过程 ， 直到他能够更好地将他的能力和责任匹配起来 。
关于作者：罗杰·马丁 ， 以实战闻名的商学院教授 ， 全球TOP50商业思想家之一 ， Thinkers50榜单排名第3 ， 提出了整合思维和设计思维 。
本文摘编自《责任病毒》 ， 机械工业出版社出版 。 为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发 。
END
编辑|思洋校对|坚果视觉|牛小伟
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