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十五篇系列：关于道德经第十五章在管理角度7个层面注解

第一篇
这种逻辑其实是很明确的 ， 就两个判断属性：
A ， 是不是有交集度B ， 是不是有正向意义
如果判定没有正向意义 ， 就可以忽略
如果判定没有交集度（或者交集度非常小到可以忽略） ， 那基本上也可以忽略
大家都时间有限 ， 都只为有意义而生 ， 没有正向意义 ， 以及除了没有正向意义还不存在交集度的事情 ， 就没有浪费情绪的必要
拿块抹布就可以擦掉
第二篇
这个就是我们上次聊的两个话题之一 ， 强制冗余的时间提高了玩家的两个属性：
A ， 第一个是提高了玩家对游戏的兼容性
很多早先嫌弃的游戏特征 ， 在无处消解的冗余时间面前 ， 都释然了
这也是被用户抛弃的游戏能大量回流的原因
B ， 第二个是提高了玩家体验游戏的意愿
Mobilegamesjustexperienceditsbiggestweekfordownloadsever
但很明显 ， 提高用户对游戏的兼容性 ， 在可持续性上 ， 比驱动新增 ， 更有价值很多
十五篇系列：关于道德经第十五章在管理角度7个层面注解
文章图片
golfclashrewardoffer(frompocketgamer.biz)
第三篇
我觉得这是现实问题 ， 根本没必要扭扭捏捏 ， 也不需要不切实际的拔高包装：
A ， 一个是互联网很多创业项目 ， 实际上都是重成本项目 ， 没有量级资本支撑 ， 根本没机会撬动市场
这的关键词是：重成本
在二八法则通行的市场里 ， 长周期扛得起超量成本 ， 可能是互联网行业最大的竞争力
B ， 一个是现在的创业者相对精明和投机 ， 大家对所做的事情都没有底 ， 也不敢押注 ， 出让股权的融资 ， 解决了部分成本和风险的转嫁
看各种公司的融资结构就很清楚了 ， 创始团队用来撬动整个项目的启动资金通常都很小 ， 大部分都来自股权投资
换句话说 ， 创始团队扛起的资本风险如果不涉及对赌的话 ， 比起其他的投资机构来讲 ， 比例是很小的
也因为花的大部分不是自己的钱 ， 很多公司的决策者花起钱来 ， 都莫名其妙
这块可能是目前投融资环境里最糟糕的事情了
C ， 一个是企业建制的规范博弈 ， 很多有前景的公司自己造血能力一流 ， 可能并不是很缺运作的钱 ， 但公司要可持续良好运营 ， 就需要规范化
而规范化不可能来自于少数人的自律 ， 规范化只能来自于多数利益相关者的制衡博弈
寄希望于少数人不把公司当自家后花园的觉悟是不可能的 ， 只能靠各方利益相关者互相制衡 ， 找到一个大家都能接受的平衡点
而制衡来自于引入更多的利益方
多角利益方的博弈 ， 能形成公司内部的制度化－）规范化－）监督化
所有不规范的公司 ， 最后一定沦为垃圾公司
D ， 最后说一个 ， 在当前的商业环境里 ， 多轮次的融资能力 ， 被认为是评估公司阶段性成功的关键指标
同样存活两年的公司 ， 一家公司没有融资 ， 一家公司融资到了D轮 ， 在舆论口碑上 ， 这基本上是两家完全不同待遇级别的公司
虽然融资能力 ， 并不等同于公司的价值创造力
但融资能力被舆论当成了公司成功的指标 ， 哪怕现在融资半年后倒闭 ， 一样会被认为曾经很牛逼
这是时代的错觉
但公司要在这样的环境里生存 ， 就要与环境共舞：把多轮融资和上市（包括挂牌新三板）当成已经成功的标志
第四篇
这句话本身还是很美妙的
Lifeisbeautiful ， nomatterwhathappensnext
接受和拥抱任何不确定性的变化
薛蕙写得多好：哀歌谩作行路难 ， 高飞自有横天翼
第五篇
在盈利有障碍面前 ， 所有的战略都是无效的
那些盈利天花板压力明显的互联网概念上市公司 ， 天天各种折腾的就是所谓的战略
但一旦遇上不能盈利这个超级麻烦 ， 再好的战略都要短期内夭折
特别是战略大饼通常只能画一两次
在持续的亏损面前 ， 公司的管理能力很快就要被质疑
再然后就是被用脚投票
所以 ， 在战略面前 ， 没有盈利这个指标 ， 可持续通常也经不起考验
事实上 ， 互联网概念的新行者最大的麻烦恰恰是：不能盈利 ， 而不能盈利这个瓶颈反向吞噬了可持续性
截图说的【战略并不是一个以盈利作为选择依据的行动 ， 而是以可持续性发展为选择依据的行动】就会充满麻烦
羞于谈盈利 ， 或者无法谈盈利 ， 连小公司都活不下去
至于各种高大上的互联网概念 ， 如果长期不能盈利 ， 所谓战略 ， 本质上就是拆东墙补西壁 ， 或者更残酷一些 ， 把围绕它身边的人和资源作为原料牺牲掉
第六篇
基层升上来的管理者 ， 理论上更了解一线的需求 ， 能更好切中和衔接一线的真实感受
但实际上 ， 这通常不会发生
因为KPI设定考核和人员评估是自上而下的
这会驱动管理者去适配上一级的要求
所以 ， 有时候你会看到那个理论上很了解一线的人 ， 并不会用一线的思维管理做事 ， 而是紧盯着悬在自己头上的KPI
满足上一级的考核需求 ， 才是管理岗位的核心竞争力
并且 ， 因为出身一线 ， 知道一线的真实形态
谁会磨洋工 ， 谁爱嚼舌根 ， 谁在散播负面情绪
都一清二楚
做事上就会更有针对性
这两则结合之后
通常 ， 新晋管理者就会成为一线的吐槽和嫌恶对象
可能会有例外 ， 但大概率这样 ， 直到经历一定程度的团队洗牌 ， 找到新的适应点 ， 才算会稳定下来
第七篇
图一的结论 ， 就是我们早先图二的结论
（之前的结论）这家上市公司用实际行动告诉市场：行政监管规范 ， 董监高三会独立运作 ， 内部审计 ， 所谓内部流程 ， 所谓印章管理在控股股东和实际控制人的运作面前到底有没有用
现在还要再补一句
所谓的第三方审计和合规 ， 作为乙方 ， 在出钱的甲方面前 ， 其实也形同虚设
第八篇
祖龙娱乐未来的产品规划里 ， 除了传统强势的MMORPG（20年开发经验了 ， 很难不强） ， 最典型的竟然是SLG
有提到名字的两款SLG ， 鸿图天下和三国群英传 ， 题材都是三国题材 ， 另外一款SLG还在提案阶段
这种架势 ， 未来国产开发商的产品线 ， SLG和Puzzle（Match3向）注定要遭遇很残酷的淘汰赛（不过SLG和Match3都处在相对瓶颈阶段 ， 残酷博弈也许更有利于开发者探索到更合理的产品设计方向）
第九篇
祖龙娱乐在国内MMORPG移动端的连续高成功率排名国内开发者（不是发行商）前三肯定是没问题的
但截图一提到的这款严重偏离祖龙娱乐产品类型风格的迷失之夜 ， 前三个月的注册量只有40万 ， 确实不是太好的数据（这种跨品类 ， 哪怕有杀戮尖塔这样的模型 ， 也是很难的）
截图二是早先提到的朋友圈
【十五篇系列：关于道德经第十五章在管理角度7个层面注解】迷失之夜基本上算是祖龙娱乐在擅长品类之外的一次产品拓展尝试 ， 失败了
这款Roguelike+卡牌的游戏模型和祖龙的成功产品线（龙族幻想 ， 万王之王 ， 九州天空城 ， 梦幻诛仙 ， 青丘狐传说 ， 御剑情缘）差异还是很明显的
迷失之夜 ， 这款轻策略卡牌游戏 ， 基本上没有表现力…
第十篇
大部分的答案都有点过度解读了
游戏全部停服 ， 这本质上只是一个遵守秩序/规则/倡议的问题
对商业公司来说 ， 这是一个接受指令 ， 遵循指令 ， 推行指令的常规过程
也没必要去猜测这行为是主动的 ， 或者被动的
最终 ， 这是一个遵守规则的问题
遵守规则有遵守规则的付出 ， 不遵守规则有不遵守规则的代价 ， 商业公司都能权衡轻重和利弊的
在国内的互联网环境和当下的抗疫氛围 ， 遵守规则和倡议 ， 肯定是优先选择的
第十一篇
这已经是越来越明确的逻辑了（包括产品行业 ， 包括社会现象）：
在面对不确定性时 ， 靠经验做判断 ， 通常是很不够的
特别是 ， 在一次次的边缘崛起 ， 成为某种有主流冲击力的状态下
其实是另外一个问题：用经验做判断通常容易陷入防御型思维
这个防御型思维指的是：
眼里都是表象的不足（看到显性的短板 ， 但看不到隐性的存在价值）
先是看不懂 ， 然后是看不上
这让我们错失了某个产品和现象之所以【它能活着并且可能活得很好】的生存之道 ， 也错过了解析它的市场适应性特征究竟是什么
基本上【看不懂】和【看不上】这种防御型判断 ， 阻断了我们对边缘现象的认知
随着游戏向竞技化的深度演进 ， Watchingisnewplaying正在改变游戏生态
上次Newzoo有个数据26%ofthosethatfollowLeagueofLegendsesportsdonotplayit
包括最近在朋友圈提到的x腾讯财报显示的移动端的火车头已经基本竞技化了：王者荣耀 ， 和平精英 ， PUBGMobile ， Supercell三款力作中的两款ClashRoyale和BrawlStars都是竞技游戏
而其他在2019年表现强悍的产品 ， 比如QQ飞车 ， 跑跑卡丁车也都是竞技产品…
以及 ， 腾讯对国内所有头部游戏直播平台的整合力度是越来越强了（基本上 ， 最终 ， 头部的游戏直播平台都会被控股）
这也是我们上次提到的：游戏的变现 ， 不一定是针对游戏的付费 ， 也有可能是针对游戏上下游的付费
谈道德经和管理 ， 我觉得最理想的可能是第十五章
A ， 豫兮 ， 若冬涉川（潜伏以等待和把握最佳出手时机）
B ， 犹兮 ， 若畏四邻（低调不让自己露出被攻击的破绽）
C ， 俨兮 ， 其若客（尊重每一个对手 ， 谨慎而不是轻举妄动）
D ， 涣兮 ， 若冰将释（坚守自己的判断 ， 不随意接受外部的侵扰）
E ， 敦兮 ， 其若朴（只认定自己想要的使命 ， 不会动摇和舍本逐末）
F ， 旷兮 ， 其若谷（能包容差异性 ， 使用一切可以协同的力量）
G ， 浑兮 ， 其若浊（不认为自己有遥遥领先的牛逼 ， 而是做事情都要依赖群体的加持）
我始终觉得：有明确的目标 ， 有清晰的路径 ， 有变好的信念
才能有更积极的心态去应对各种临时的危机考验
生活中的麻烦 ， 大部分都是因为自己不够强 ， 放大的
在同一个层次 ， 根本没有解决方案
能解决问题的唯一办法 ， 就是逼自己上一个新的Level
然后再回看：很多问题都是自己心态不好放大的
以移动游戏为例 ， 中国市场经历了两大阶段：
A ， 一个是仿制阶段
真正的全民山寨阶段 ， 当然现在也还在仿制阶段 ， 但所不同的是 ， 还抄得动的都是大公司为主（小团队的仿制已经很艰难）
B ， 一个是资源驱动阶段
高成本制作＋粉丝经济 ， 正在无限拉升产品的竞争门槛 ， 同时也因为超高成本导致了不少表现良好的产品事实上并不赚钱
在F2P模式范畴里 ， 中国市场的移动端创造力 ， 其实是相对稀缺的
因为在仿制＋资源能驱动的环境里 ， 创造可能产生的潜在风险是可以避免的
我们也看到了 ， 会产生对应风险的创造 ， 基本被规避了
如果要在以上的前提下 ， 来论证：游戏创意不值钱 ， 那就会让人哭笑不得
毕竟PUBG是PUBG ， 国内做的是PUBGLike
毕竟BattlePass是BattlePass ， 国内做的是BattlePassLike
所以你会看到有公司因为仿制了ClashofClans崛起了 ， 因为仿制了Puzzle&Dragons崛起了 ， 因为仿制了GameofWar崛起了
有Like产品的存在 ， 说明的只有一件事：大家对产品的创意 ， 不仅认同 ， 还疯狂砸各种资源阻击各种一样仿制的竞品
你可以抄 ， 但是我要抄得比你更快更好 ， 再用资源击垮你
BattleRoyale概念一出来 ， 全球公司不分大小 ， 都一起上阵 ， 于是市场上出现了各种强悍的产品 ， 比如PUBG ， Fortnite,KnivesOut,FreeFire,ApexLegends
顺便说一下 ， 当年有多少大公司入坑COCLike
城堡争霸的IGG、暗黑街区的Kabam、末日大战的Mobage、全面征服的Gameloft、我的部落：史诗英雄的卓越、村庄保卫战的2K、王国战争的Storm8、战争召唤的Gree、丛林激战的http://Mail.ru、忍者王国的Zynga、龙之战争的Spacetime、银河争霸的Ubisoft、后院怪兽的Kixeye、佣兵之战的Peak、疯狂联盟的腾讯、陌陌争霸的简悦、云端入侵者的GameInsight、武士围攻的SpaceApeGames、敌军防线的Kiwi、友军炮火的RedRobotLabs、贪婪的荣耀:战争策略的PerBlue、进击的巨人的DeNA、海盗掠夺的Midoki、反叛之战的505Games、友军炮火的RedRobotLabs、这就是战争的PerfectWorld
对于游戏市场来说 ， 其实应该要敬畏的是这句：ideasareworthmorethanyouthink
有idea是PUBG ， 没有idea就是PUBGLike；有idea是COC ， 没有idea就是COCLike


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