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复工后的中小企业如何快速恢复经济活力

对于大多数上班的人来说 ， 由于疫情原因 ， 春节假期的延迟使我们可以度过一个难得的超长假期 。 在家看看电视 ， 玩玩游戏 ， 时间过得很快并且过得很轻松快乐 。 但是 ， 对于许多企业家来说 ， 这个春节或许真的很艰难...公司不能复工 ， 员工不能工作 ， 公司就没有收入 ， 而且呢 ， 还必须发放雇员的工资；上班办公楼的房屋租金 ， 也必须要支付；银行的贷款利息 ， 也需要还 。 很多创业老板可能每天都在想着 ， 想知道他们的公司还能持续多久 ， 是1个月还是3个月 。
尤其是在培训和旅游业中：除了员工工资和昂贵房租外 ， 客户退款可能是压倒这些中小企业的最后一根稻草 。
在制造业方面 ， 许多小企业主每月花费超过100万元人民币 。 客户没有订单 ， 工人也没有上班 ， 这些费用是必不可少的 。
更不用说餐饮业了 ， 这个领域的许多人都花了10年的积蓄和赌注寄望整个家庭的希望 。
对于房地产投资者而言 ， 装修工作已在春节前完成 ， 等待新年赚钱 。 结果 ， 他们不仅没有赚钱 ， 而且亏损了 ， 一年之后 ， 他们很可能只能背着包去上班 。 不仅餐饮 ， 培训 ， 旅游业 ， 而且其他行业也或多或少具有影响力 。 在这一流行病面前 ， 没有人可以远离局势 ， 不受影响 。
复工后的中小企业如何快速恢复经济活力
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那么 ， 中小企业和企业家应如何应对疫情呢？复工后的中小企业又该如何快速恢复经济活力呢？
首先 ， 现金流是最重要的生命线 。
创始人与一般职业经理人之间最大的区别不是技术能力 ， 而是对业务管理“节奏”的控制 。 创始人需要“知道如何前进” 。 一个好的企业家能够以良好的步伐赢得不利的一面 ， 而有些人却失去了好的一面 。 无论是业务运营中的运营现金流还是融资现金流的补充 ， 所有企业家都必须始终具有现金流思想 ， 不仅要盯着利润表 ， 而且常常需要盯着现金流 。 出现在2019年的大批轰动的“独角兽” ， 原因实际上很简单 ， 那就是企业家的“欲望与能力之间的不匹配” 。 一旦发生极端情况 ， 对于公司和组织 ， 应尽快归还所有可以收回的现金 ， 减少所有不必要的支出 ， 并确保在最坏情况下生存的能力 。
其次 ， 对极端情况进行模拟分析 ， 建立“剩馀”危机意识 ， 并寻求生存的长期风险前景 。
企业和生命体非常相似 。 本质上 ， 生命追求生存 ， 而不是真理 。 生活不是可以实现的最低目标 ， 而是长期的绝对目标 。 更大 ， 更复杂的公司团体也在谋求生存 ， 甚至比小企业更容易崩溃和崩溃 。 回顾足够长的时间 ， 寿命长于赚钱更重要 。 做生意就像参加长跑比赛 ， 基础程度越高的行业就越脆弱 ， 而流行的行业往往就越脆弱 。 在危机开始时 ， 我们需要以最快的速度进行情景模拟分析 ， 以了解在最危险的变量出现时我们的系统应如何调整和响应 。 将来 ， 我们还需要一种“无死亡金牌”的思维方式 。 当资源和资金充裕时 ， 请为自己模拟一个极端的情况和变量 ， 例如可以在灾难发生前寻求帮助的人或可以紧急使用的一定数量的钱 。 生与死时都有保留的支持者 。
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第三 ， 反思最核心的功能和资源 ， 并计算重置功能 。
危机有时可以使我们快速看到对事物更重要的事物 ， 从而改变我们的看法 ， 并且是改变模式的最佳时机 。 对于大多数公司而言 ， 很难进行“自杀式”模式转换 ， 但是巨大的现金流压力使我们能够反思核心竞争力和资源在哪里以及如何维护这些核心能力 。 替换能力和替换成本通常是我们不会考虑的维度 ， 但这是危机中思考的非常重要的一点 。 在公司估值逻辑中 ， 大多数时候我们使用可比方法和DCF现金流量折现方法 。 不要忘记 ， 重置成本方法也是非常重要的评估思想 。 投资者在过去几年中倡导的独角兽概念从所谓的市场价值的角度描述了企业的价值 ， 但是市场价值的概念实际上是非常有限的 ， 价值往往只是共识机制的阶段性结果 。 由于缺乏持续有效的定价而产生的“估值”在经济上甚至不那么重要 。 去年 ， 许多企业家发生了雷暴天气 ， 并且在某种程度上也受到了类似泡沫的市场价值观念的“伤害” 。 重置思维可以使企业家更清楚地重新审视自己的背景 ， 真正创造价值的要素和资源 。
第四 ， 绅士的思维方式不能站在危险的岩石下 。
企业家应避免收益低但面临巨大不确定性的事物 。 例如与不可靠公司的相互担保是一种情况 。 减少不利因素以减少脆弱性意味着减少暴露于致命风险的可能性 。 避免在生活中暴露于负面的黑天鹅事件 ， 也就是说 ， 不要让自己陷入可能带来的好处有限但付出的代价很高的地区 。 对于企业而言 ， 要避免将导致灭绝的巨大风险 ， 并确保危机能够持续下去 。 大多数长期投资者所取得的长期成果将更多地取决于致命损失的数量和程度 ， 而不是取决于赢得投资的巨大程度 。 相反 ， 我们应该增加选择权的商业逻辑 ， 也就是说 ， 总体思路是确保充分保护下行风险并增加上行收益的可能性 ， 这是对我们发展的重要判断 。
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1.在保留现金流量的前提下 ， 专注于全面的市场驱动型增长 。 除非显然融资成功 ， 否则烧钱所取得的增长将无法持续 。
2.完全的成本节约 ， 包括结构性节约 ， 为所有员工建立了成本控制意识 。 许多平台公司大量融资的结果通常是完全缺乏内部控制 ， 企业内部腐败猖ramp以及完全缺乏成本控制意识 。 企业应建立内部控制和内部审计机制 。
3.回到战略思想上 ， 什么因素是未来增长的源泉 ， 例如重视投资战略资源以开发具有长期竞争力的新产品 。
4.在上下游价值链与供应链之间建立更紧密的战略关系 ， 维护整个价值链的生产效率和数据 ， 实现价值链数据共享和资源控制 。 可以预见 ， 未来的企业竞争更多是供应链竞争 ， 而不是简单的产品竞争 。
5.重新建立目标 ， 愿景和价值观 ， 并重建长期的企业文化 。 文化和组织是长远道路的核心要素 ， 它们决定了长远主义的发展道路 。
危机越严重 ， 我们就必须坚持不懈 。 无论如何 ， 要克服这一困难 ， 重要的是要认识到“危机通常是增长的机会” 。 优秀的公司通常会通过危机和萧条等逆境寻求更大的发展 。
【复工后的中小企业如何快速恢复经济活力】实际上 ， 当我们更加困惑时 ， 当情绪波动时 ， 我们需要搁置迷雾 ， 并思考如何从长远来看“锚定”价值 。 优秀的企业家还可以通过这一重大调整重新思考自己的核心价值观 ， 并积极调整自己的商业模式而不受各种浮躁价值的影响 。 他们可以通过长期斗争坚定地实现价值创造！


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