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提升管理者绩效的5个常识

提升管理者绩效的5个常识
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导读：在日常管理中 ， 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作 ， 但结果却不尽如人意 ， 问题出在哪里？如果想提升管理绩效 ， 就需要理解这5个管理常识 。
从定义上来理解管理 ， 管理是通过人员及机构内外资源而达到共同目标的工作过程 。 也就是说 ， 管理包含四个关键词：人、资源、目标和工作过程 。 前三个关键词是管理的条件 ， 管理的重点是共同工作的过程 ， 我们可以从以下五个方面理解 。
【提升管理者绩效的5个常识】01管理是决策制定者
管理是决策的制定者这样一个说法 ， 真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么？在很多管理者的认知中 ， 一直认为管理是非常重要的 ， 管理者要分配目标、资源、权力 。 其实 ， 这些都是组织决策 ， 不是管理决策 。
在现实管理中比较容易犯的错误 ， 就是用组织决策代替管理决策 。
管理决策的核心是让下属明白什么最重要 。 我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题 ， 但是对于下属应该做什么 ， 对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析 ， 不做安排 。 所以我们感受到的事实是 ， 每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解 ， 凭着自己对于企业的热情和责任在工作 ， 工作结果就很难符合要求 。
一个好的管理者 ， 一定是一个高效的管理者 ， 他让所有人与目标相关 ， 他能让下属明白什么是最重要的 ， 下属所做的所有事都是重要而有价值的 ， 当然效率就会高起来 。
管理不能靠经验工作 ， 不能靠悟性和揣摩 ， 一定要指令清楚 ， 一定要目标导向 ， 一定要简洁 。 所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分 ， 一定要让下属明白什么是最重要的 。
02管理没有对错 ， 面对事实解决问题
管理是一门学问 ， 就意味着管理是有规律可循的 ， 我们所要做的就是要符合管理的规律 。
在管理中最重要的规律是：管理没有对错 ， 面对事实解决问题 。 这句话决定了我们所有管理工作的检验标准 。
这种规律性的认识为什么变得非常重要？比如人力资源的规律是什么？就是所有人离职的原因都不是他离职的原因 。 所以人力资源最应该做什么？所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工 ， 而不是那些要离职、挑毛病、绩效不高的员工 。
人力资源的管理者要懂这个规律 ， 一定要和绩效最好的员工保持适度的面对面交流 ， 听听他对公司的期待；一定要理解高绩效员工的需求 ， 让更多优秀的员工能有机会和你一起交流 。
我们来看管理 ， 为什么管理的规律是“管理没有对错 ， 面对事实解决问题”？
第一 ， 每个人在组织中的立场不同 ， 拥有的资讯不同 ， 所承担的压力不同 ， 价值观更不同 。 所以你想让大家在对的这件事情上能够完全达成共识 ， 实际上会非常困难 。
第二 ， 管理要用结果检验 ， 不用对错检验 。 如果管理需要评价对错 ， 就会导致人们关心管理本身 ， 而忽略了管理所要实现的目标 。 我们评价管理的唯一标准只是绩效 ， 只是看管理是否有助于解决问题 。
经常有人问我 ， 陈老师你来评价一下 ， 我俩到底谁对谁错？这个时候我会告诉他们 ， 我们先放下这件事情 ， 如果用第一种方法 ， 结果是什么？如果用第二种方法 ， 结果是什么？当我们回归到结果上来讨论的时候 ， 评价对错的矛盾就能迎刃而解 。
03管理是一个过程
管理是管事、理人 。 管理就是在讲人和物组合起来 ， 做成一件事 。 这件事我们交给不同的管理者 ， 得出来的结果是不一样的 ， 我们把它称为有效的管理者 。
我们在谈管理者必须有效时 ， 最关心的是你能不能把这件事管住 ， 而人是管不住的 ， 人要理解和尊重 。 所以整个管理围绕事情展开 ， 核心是要激活人 ， 管理是一个过程 。
常常有人问我 ， 老师 ， 你让我做这件事可以 ， 能不能告诉我你给我几个人？给我什么权力？其实这就是我们在管理中并没有训练好的地方 。
我们一上来的时候应该讨论什么？老师你让我做这件事情 ， 我们来看看哪些事情最重要 ， 你告诉我必须得做到 。 我们其实应该这么讨论 。
大家记住 ， 目标是分解为事的 ， 也就是我们设在角色上和分工上 ， 我们不是设给人的 。 如果不能把它放在这些事情上的时候 ， 我们实际上是没有办法让这个目标被承接下来的 。 所以计划管理的核心是什么？就是为实现目标而寻找资源的一系列行动 。 是一系列行动 ， 不是为实现目标的一群人 。 为实现目标做一系列行动 ， 这个目标才能被实现 。 所以管理讨论的一定是事 。
人为什么要理解和尊重？因为员工是个分布 ， 我们基于能力和态度两个指标可以把员工分成四种 。 第一种是能给公司带来绩效的 ， 叫“人财”；第二种是可以培养的未来的“人材”；第三种是可以带来绩效 ， 但是会破坏性使用制度的 ， 叫“人才” ， 最后一种能力和态度都不够的 ， 叫“人裁” 。
在人的概念中 ， 员工是个分布 ， 无论你怎么做 ， 公司里所有的员工一定会涵盖这四种人 。 如果你觉得公司里大概只有30%左右的人好用 ， 其实这很正常 ， 因为员工是个分布 。
这四种人你会发现都没有办法用管理的概念 ， 要用四种模式对待他们 。 特别能干的“人材”我们就得授权 ， 这组员工你能给的最大的激励其实是授权和信任；目前不会干的“人材”我们需要培养 ， 让他们变得能干；一定要挑战制度规则的“人才”我们需要激励；而“人裁”我们需要把他们调整到适合的岗位 。
这就是“管理是个过程” ， 管理者就是把要做的事跟大家谈清楚 ， 然后对于人采用不同的模式 。
04好的管理让个人目标与组织目标合一
很多人用各种标准来评价管理水平 ， 比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价 。
评价管理水准高低的标准其实只有一个 ， 就是是否能够透过管理 ， 让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一 。
在管理中 ， 人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束 ， 更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标 。
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚” 。 我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间 ， 忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契 。 ”这个定义让我们知道 ， 忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他 。
新兴的互联网企业其实都是要依赖于人的 ， 这个时候它就必须让个人目标和组织目标合一 ， 因此更多的互联网企业开始采用合伙人的方式 ， 然后它的绩效结果会非常明显 。 大部分的传统企业并不依赖人 ， 因此传统企业比较多的会采用高绩效激励 。
管理没有对错 ， 但管理有好坏 。 好的管理就是让个人目标与组织目标合一 ， 不好的管理是让这两个目标分离 。
05管理要让一线员工得到并可以使用资源
管理的定义中最重要的是“让一线员工得到并可以使用资源” 。 我们在管理中不能只靠人得到绩效结果 ， 一定是人跟资源的组合 。 管理有价值的原因就是人跟资源组合之后 ， 他做出来的事是不一样的 ， 这就是管理的魅力 。
做管理的目的是为了得到绩效 ， 而绩效来源于一线 ， 所以你的资源就要去一线 。 只有资源在一线 ， 优秀的人才会在一线 。 在管理实践中 ， 我们有三个比较大的浪费 。
1.优秀的人都不在一线 。 很多管理者总是认为竞争力不够 ， 主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人 。 为什么优秀的人都在二线？因为资源在二线 ， 他当然去二线了 。
2.决策也都在二线 。
3.资源由上面分配 ， 而不是直接授权 。 组织管理中最大的问题就是资源全部在结构里 ， 而不在一线 ， 这是巨大的浪费 。
我是个运气好的人 ， 每次到市场都可以推动市场绩效的成长 ， 但这不是因为我的能力有多高 ， 而是因为我每次去市场都有领导陪同 。 要么老板陪 ， 要么总裁陪 ， 要么片区总陪 ， 其实是资源下去了 。 所以我看市场有一个方法论 ， 就是我一定要带着老板看市场 。 因为资源必须下去 ， 让资源和市场做互动才会有效果 。
只有一线能直接产生绩效 ， 所以一定要把资源给到一线 。 对于管理的资源而言 ， 最重要的是人力资源和财力资源 。
一个老板对我说 ， 他不明白为什么下属做不好 ， 因为他已经授权了 ， 除了人事和财务的权力 ， 其他的权力都给了下属 。 我说 ， 其实你什么权都没给下属 ， 因为除了人事和财务的权力 ， 其他的权力对于管理来说都是次要的 。
其实 ， 管理没有我们想象的那么难、那么复杂 ， 管理者只需要不断地问一句话：一线到底有没有资源？管理的关键是要让一线员工得到并且可以使用资源 。


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