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欧莱雅中国总裁兼CEO费博瑞：“有舍有得”才能有高品质增长

23年前刚进入中国时 ， 欧莱雅（L'OréalGroup）的目标是让每位中国女性都拥有一支口红 。 而如今中国已经成为全球第二大化妆品消费市场 ， 欧莱雅稳坐化妆个护品类的头把交椅 ， 拥有4大事业部和25个子品牌 。
欧莱雅中国总裁兼CEO费博瑞（FabriceMegarbane）近日在线上接受了《哈佛商业评论》中文版专访 。 和他的历届前任类似 ， 费博瑞也是从欧莱雅集团内部提拔的老兵 ， 拥有法国国立高等化工学院（ENSIC）化学工程学硕士学位 。 他在2019年7月履新 ， 同年欧莱雅在中国创造了15年来最快增长的纪录 ， 增幅达35% ， 约为国内该品类总体同比平均增长的三倍 。
欧莱雅中国总裁兼CEO费博瑞：“有舍有得”才能有高品质增长
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2020年 ， 费博瑞所面对的市场愈发错综复杂——全球化和逆全球化、经济放缓和新增长引擎、消费升级和消费分级、市场细分和市场聚合、线上与线下、保护主义和国货崛起……以及突如其来的全球公共卫生事件 。 企业掌舵人要在重重矛盾中进行决策和取舍 ， 并非易事 。
法语词“L'Oréal”的发音 ， 总能令人联想到希腊语中意为美好的“opea” 。 费博瑞表示 ， 作为全球行业领导者 ， “让所有人拥有美”是欧莱雅所肩负的使命 ， 也是不变的宗旨 。 化妆个护在消费类中具有较强韧性 ， 当年度搜索热词从“口红经济”变为“口罩经济”,中国消费者对美好消费的渴望反而更加强烈 。 而欧莱雅中国发布的最新战略“HUGE美好计划”（拓视野、链你我、善增长、筑生态）也为企业保持已有优势 ， 实现新的可持续增长奠定了基础 。
以美为使命 ， 延续创新DNA
HBR中文版：欧莱雅中国在你领导下实现了大幅逆势增长 ， 其中新消费是重要驱动因素 。 中国的市场细分中变化很多 ， 如男性、银发族、Z世代 。 一些群体正在浮现 ， 另一些正在升级 。 你如何应对并利用这些趋势和市场细分？
费博瑞：化妆品市场规模庞大 ， 而且不断有新的消费者加入 ， 人们更愿为品质、安全性和创新买单 。 我们为全体消费者提供优质和安全的产品和最佳的体验和服务 ， 满足消费者多元且不断变化的需求 。 每一个消费者都各有特点 。 例如 ， 熟悉数字化的年轻消费者 ， 在购买产品时拥有很高的忠诚度 。 因此我们战略的重要部分就是打造高度互补的品牌组合 ， 旨在满足市场和消费者多元化需求 。 化妆品是由创新驱动的行业 ， 这并非只是与年轻或年长消费者沟通的营销手段 ， 而是要通过创新为品牌开发新品来真正回应消费者的需求 。
HBR中文版：说到创新 ， 很多消费品公司都在向科技公司转型 ， 欧莱雅对哪些化妆品类的高科技应用进行了研发？
费博瑞：美妆科技的定义是在夯实品牌和产品根基的基础上 ， 通过科技的赋能让美妆变得更加高效、个性化和精准 ， 这是我们转型的核心 。
在前沿研发领域 ， 最具代表性的3个例子是肌肤微生态学、皮肤暴露组学和绿色科学 。
首先 ， 肌肤微生态学是对皮肤表面上菌群等微生物的生态系统情况进行分析 。 每个人都有不同的菌群 ， 随着年龄的增长而增长 。 通过大量研究和多项临床试验 ， 我们研发出能够渗透肌肤的护肤品 ， 直接作用于这些微生物 ， 从而防止并延缓皮肤整体的衰老周期 ， 形成了完整的科学应用 。
第二 ， 皮肤暴露组学是对能够影响肤质、肤色、衰老等外部因素的研究 ， 比如阳光、空气污染和水污染 ， 甚至佩戴口罩 。 对这项美妆科技的研究能够帮助我们升级产品的配方 ， 比如通过新配方提升皮肤屏障的功能 ， 让产品保护皮肤免受外界环境的负面影响 。
第三 ， 绿色科学 ， 我们对于产品的科学性和可持续发展以及天然性并重 。 比如 ， 在研发含有玻尿酸的产品过程中 ， 欧莱雅拥有一套独特的可持续环保发酵工艺 ， 获得与普通配方开发工艺相同 ， 甚至更好的功效 。
此外 ， 我们坚信“美与数字化是天生一对” ， 欧莱雅在2014年就开始推进数字化转型 ， 而今天中国已成为集团数字化创新的枢纽 。 我们正通过增强现实、大数据、物联网等技术 ， 为消费者在线上和线下无缝融合的消费路径的每个节点 ， 提供更加个性化、定制化的服务和体验 。 一系列如动态虚拟试妆、人工智能肌肤检测等来自中国的美妆科技创新也在其他市场得到推广 。
HBR中文版：创新离不开敏捷 ， 要让规模巨大的公司保持敏捷 ， 需要哪些关键的领导力和管理经验？
费博瑞：规模越大 ， 敏捷性越低是普遍观点 ， 但我认为公司规模与敏捷并不冲突 。 对美的追求是我们的使命 ， 初创精神和敏捷性是我们的DNA ， “通过试错不断学习”是我们推崇的文化 。
5年前 ， 电商是非常时髦的平台 ， 但重视它的人并不多 。 我们及时做出调整 ， 成为这一方向的领导者 ， 集团还成立了推进开放式创新的投资基金 ， 帮助我们加速转型 。 我们必须承认 ， 有时虽然尝试取得了成功 ， 但由于预算等原因无法推广 。 因此 ， 我们从试错中学习 ， 继续打造和完善新项目非常重要 。 比如自动售货机是不错的模式 ， 可一旦环境变化 ， 就要重新部署其位置、品牌和投放渠道及媒介 ， 才能继续取得成功 。
HBR中文版：很难预测下一次颠覆在何时何地出现 ， 比如富士公司利用胶卷科技开发化妆品 。 欧莱雅的关键竞争力是什么 ， 使这家巨头免于被初创企业或其他行业进入者颠覆的命运？
费博瑞：从海量消费者和数据中获得的洞察让我们总能在创新中快人一步 ， 高新技术也让我们能够以精准、个性化的方式与消费者互动 。 例如我们只花了59天 ， 通过了解消费者对抗衰老产品的真实预期 ， 凭借高度本地化的研发能力 ， 成功推出了C2B创新产品 ， 首发日在天猫达成了10万瓶销售量 。
HBR中文版：中国作为世界工厂 ， 很多公司供应链在此次疫情期间中断 ， 欧莱雅中国智能数据支持的端对端供应链在此次疫情中采取了怎样的应对措施？
费博瑞：疫情在中国春节期间暴发时 ， 我们所有的分销中心原则上都已关闭 ， 之后重启需要极其严格的安全措施 。 智能供应链由数据驱动 ， 让我们能够了解更精准的需求 ， 进而按照地区和合作伙伴对数量进行恰当分配 。 如今 ， 我们拥有的信息系统能根据实时动态快速重新部署 。 自从2月初复工以来 ， 我们已经赶上了延后的进度 ， 按照合作伙伴进行了重新部署 ， 为消费者提供了最好、最快捷的服务 。 我可以自豪地说 ， 在这一特殊时期 ， 我们所开发的智能供应链项目在兑现消费者承诺上极为成功 。
危中有机 ， 舍才有得
HBR中文版：你已在欧莱雅工作了近20年 ， 任职于各个地区 ， 包括德国、中东和非洲 。 与其他市场相比 ， 中国市场哪些方面令你印象最为深刻？
费博瑞：我来到中国快满一年了 ， 每天都有新发现让我惊叹不已 ， 比如这里的速度和市场规模 ， 消费者对产品需求和美妆的深刻了解 ， 和深受认同的独特数字化生态系统 。 我生活过的其他任何国家都无法与之相比 。
【欧莱雅中国总裁兼CEO费博瑞：“有舍有得”才能有高品质增长】我也在欧莱雅中国团队中发现了很多才华横溢的人和合作伙伴 。 他们精力充沛、高瞻远瞩、富有决心 ， 我很高兴能够拥有这种正能量 ， 也很喜欢这里的文化 。 我一直在学习中国汉字 ， 领悟其中的哲学和智慧 。
HBR中文版：你在演讲中反复提到“spareandearn（舍得）”的中国哲学 。 管理一家庞大公司 ， 需要在实现越来越高利润同时 ， 对研发进行投入 。 而中国消费者愈发关注理性预算 ， 避免过度消费 ， 这之间如何平衡？
费博瑞：舍得是指 ， 在消费者、产品、公司等各层面上 ， 你都会在某一个时刻判断要放弃某样事物 ， 以得到另一样事物 。 要想获得更安全优质的产品 ， 也要学会如何与品牌进行互动 ， 如何做出选择 。 从品牌和业务的角度看 ， 我们需要考虑的是 ， 公司的成功标准是什么？我们已经在中国市场深耕了23年 ， 增长是衡量成功和绩效的重要标准 ， 但还远远不够 。
HBR中文版：美好消费的理念也是“舍得”的延伸？
费博瑞：是的 ， 我们已经实现并保持了增长 ， 美好消费是我们迈入的新阶段和为自己定下的新目标——健康、包容的增长 ， 履行对社会承诺 。 2019年 ， 欧莱雅中国成为集团首个实现包括工厂、分销中心、研发中心以及办公室在内完整运营设施“零碳”的分公司 。 两年前 ， 我们是美妆行业首批开展绿色包裹项目的企业 ， 在2019年发出了超过1000万个可降解包裹 。
成为良好的地球公民和雇主是我们和消费者的共鸣 ， 让他们更能意识到消费行为对自己的影响 。 不仅要对自己好（goodforme） ， 还要对大家都好（goodforall） ， 这就是美好消费 。 罗马非一日所建 ， 但如果全体利益相关者都做出承诺 ， 那么中国的可持续发展问题就一定会得到解决 。
HBR中文版：除了“舍得” ， 还有哪些重要的中国哲学理念为你的管理带来灵感？
费博瑞：我们所处的环境非常脆弱 ， （新冠肺炎）暴发是一个重大事件 。 欧莱雅中国必须复工 ， 但我们始终将员工的安全放在首位 ， 确保所有安全措施 。 从暴发初期至今 ， 所有团队都安然无恙 。 这一背景下 ， 最让我受启发的即是在危机中逆行 ， 在中文里“危机”是一枚硬币的两面 ， 既包含了“危险”也意味着“机会” 。 在不同的市场环境下 ， 消费者的行为习惯都会改变 ， 我们有信心快速学习并实现强力反弹 。 比如 ， 我们已经发现眼妆类产品因疫情期间“口罩妆”的需求出现了爆发式增长 。
HBR中文版：我想这就是欧莱雅的坚韧精神 。 此次疫情势必影响到各行各业的线上和线下业绩 。 你在“HUGE美好计划”的执行方面是否需要调整 ， 继续推动这一充满变数时期的可持续增长？
费博瑞：我们必须承认并评估疫情对店内客流的直接影响 ， 但“HUGE”是一个宏大的愿景 ， 不只与消费相关 ， 更是长期承诺 。 我们认为Horizon（拓视野）是在当下中国时代环境中必须做到的 。 而“U（你）”是指我们始终将消费者作为决策的核心 。 真正做到这一点时 ， 必然会看到机遇 。
HBR中文版：作为美妆品牌 ， 与消费者建立牢固的情感联系 ， 为其提供支持 ， 对于美好消费非常重要 ， 在难以预测未来的时期尤为如此 。 能否分享欧莱雅中国这方面的故事？
费博瑞：的确 ， 我们集团的董事长兼CEO安巩（Jean-PaulAgon）始终心系中国 ， 他在23年前亲自开辟了中国市场 ， 并深度参与到欧莱雅中国所有发展事务中 。 疫情期间 ， 他每天都和我及团队通话 ， 确保所有团队情况良好 ， 并帮助我们落实口罩供应 。
在疫情发展初期 ， 欧莱雅就决定向武汉捐赠500万元 ， 而且很多品牌团队几乎同时决定 ， 为医护人员提供急需的面部、手部护肤产品 。 它们与集团的传播团队联手 ， 持续为一线工作者提供援助 。 目前我们已经向武汉的女性医护工作者提供了价值近千万元的产品 ， 在3月捐赠的产品价值将增加到1000万元 。 安巩先生和我本人也特别录制了问候视频 ， 期望让更多人感到欧莱雅与他们同在 ， 向日夜奋战在抗疫第一线的伟大医疗团队表示由衷敬意 。
刘铮筝|文李全伟|编辑
刘铮筝是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心内容总监 。
《哈佛商业评论》联系方式


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