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宋志平：做企业，宁要“笨人”，也不要“聪明人”

企业竞争 ， 归根结底是人才的竞争 。 当我们看到微软这样的顶级企业都会有大批精英人才被竞争对手挖走时 ， 我们要思考 ， 在人才竞争异常激烈的今天 ， 企业要靠什么吸引人才 ， 又要怎样才能留住人才？
本文中 ， 曾带领两家央企双双进入世界500强的宋志平先生 ， 将从自己的亲身经历出发 ， 为大家分享他的“选人观”与“用人观” 。
作者：宋志平
来源：管理的常识
（ID:Guanlidechangshi）
宋志平：做企业，宁要“笨人”，也不要“聪明人”
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-THEFIRST-
让员工与企业共同成长
企业的成长和员工的成长是连通的 ， 企业只有真心实意地对员工好 ， 让员工与企业共同成长 ， 激发员工的积极性和创造性 ， 员工才能发自内心地为企业创造效益 ， 企业才能获得持续的成功 。
西方管理学家说 ， 你怎么对待你的员工 ， 你的员工就会怎么对待你的客户 。 反之 ， 如果企业对员工漠视 ， 员工对客户也会漠视 ， 企业就会走下坡路 。
早年间做销售工作时 ， 我常问自己：客户为什么千里迢迢来北新买东西？北新凭什么能让大家过目不忘？产品和服务应该是什么样？如果能回答这些问题 ， 我们的销售就成功了 。
做厂长后 ， 我提出做企业要“质量一贯的好、服务一贯的好” ， 还提出“像办学校一样办工厂 ， 像办商场一样办工厂” ， 意思是说 ， 工厂气氛要像学校那样充满朝气 ， 员工要像商店售货员那样热情招待客户 。
北新有个和石膏板配套的产品叫轻钢龙骨 ， 这个产品的销量和效益一直很好 。 轻钢龙骨销售的秘密武器之一就是五位女发货员 。 这五位女同志有开叉车的 ， 有开票的 ， 有发货的 ， 共同的特点就是为人热情 。
发货员的工作以客户的提货时间为准 ， 加班加点是家常便饭 。
五位女同志都已是孩子的妈妈 ， 有自己的家庭需要照顾 ， 但面对远道而来的客户 ， 她们总是以最快的速度认真负责地把货装好 ， 并回报以最灿烂的微笑 。
装车时 ， 她们会给客户泡上一杯茶水 ， 到了中午饭点 ， 她们会把打好的饭端到客户面前 ， 许多客户被她们的热情所感动 ， 成为北新的回头客 。
当时 ， 龙骨成品库里有一个牌子 ， 上面写着“假如我是用户” ， 五位女发货员的热情就是对这个假设最好的解答 。
后来 ， 我把这五位女发货员命名为北新的“五朵金花” ， 并号召全厂向她们学习 ， 整个工厂为客户服务的意识逐渐深入人心 。
老国企常有“衙门作风” ， 产品略好卖一些 ， 便会门难进、脸难看 。 但在北新 ， 客户看到的却是另外一番景象 。
不少客户到工厂参观 ， 都被工厂上上下下的热情所打动 ， 来过工厂的客户十有八九签了订货合同 。
现场关联着市场 ， 员工关联着客户 。 员工热情的笑容 ， 就是北新最好的招牌和广告 。
为什么北新会涌现出“五朵金花”这样的优秀代表？
答案是员工对企业的无比热爱 ， 因为这份热爱 ， 员工会由衷地为客户服务 ， 那种服务意识是由里向外的真诚表达 。
企业关爱员工 ， 员工就会热爱工作；员工相信企业 ， 热爱企业 ， 做企业就不费力气 ， 管理、质量、服务等就能做到最好 。 这是相互连通的 。
做企业实际是做人的工作 。 如何能让员工发自内心地喜欢这个企业 ， 愿意来这个企业工作 ， 愿意为它的长久发展去奋斗 ， 这需要企业在大家脑海中投射出记忆点或闪光点 。
我曾提出过做企业的“三个信心” ， 即：
没有比客户对企业有信心更重要的事
没有比员工对企业有信心更重要的事
没有比投资者对企业有信心更重要的事
这三个信心到底哪个更重要呢？都重要 。 而要留住“三个信心” ， 员工的信心最为基础 。
员工的信心比黄金还重要 ， 员工有信心就能推动企业成长 ， 客户和投资者的利益才能得到保证 。
我做企业的过程中遇到过很多困难 ， 但即使最困难的时候 ， 我都会对着镜子里的自己笑一笑 。 我想 ， 不管自己压力多大 ， 都要高高兴兴的 ， 把自信和笑容写在脸上 。
做领导不管走在员工身前 ， 还是身后 ， 都要让大家感觉到一种信心 ， 这非常重要 。
困难哪儿都会有 ， 咬咬牙就过去了 ， 领导如果信心满满 ， 员工也会深受感染；领导如果像霜打了似的 ， 员工也会垂头丧气 。
我在北新工作时 ， 几乎每天都要到车间看看 。 下午三点左右 ， 我处理完工作就会步行到各个工厂转一转 ， 一个车间一个车间地挨个看 ， 夜里12点左右还会再走一遭 。
我去车间 ， 不仅仅是看看生产情况 ， 更重要的是让员工经常见到我 ， 知道我很关心他们 ， 与他们在一起 ， 这点很重要 。
关注员工的情绪和需要 ， 学会尊重人、理解人、爱护人、关心人 ， 这是根本的东西 。
记得女儿只有几个月大时 ， 有件事让我很受触动 。 刚开始 ， 我一抱女儿她就哭 ， 爱人抱过去就不哭了 ， 爱人告诉我 ， 孩子虽小 ， 但她是个人呀 ， 你得和她交流 。
按这个方法再抱女儿时 ， 我就全神贯注地看着她 ， 跟她说说话 ， 她真的不哭了 。 这说明人都是需要被关注和重视的 。
所以 ， 我现在常和企业里的年轻管理者讲要善待员工 ， 多去基层企业转转 ， 多倾听员工心声 ， 关心他们的生活 。 即便企业里最差的那个人 ， 也是需要被关注、被关心的 。
如果企业对员工漠不关心 ， 谁还愿意长久地待着呢？企业家要想清楚这些事情 。
企业对员工好 ， 员工就会对企业好 ， 这是紧密相连的 。
2
-THESECOND-
寻找“痴迷者”
选人和选业务是企业的大事 ， 而首要的就是选人 。
做企业要先人后事 ， 而不是先事后人 ， 即一定要找到合适的人才去做事 ， 没有合适的人 ， 业务大可不做 。
在选人方面 ， 这些年我给自己定的一个重要任务就是寻找痴迷者 。
所谓痴迷者 ， 就是干一行、爱一行、精一行 ， 能俯下身子、钻得进去的人 ， 就是每天一睁眼就想企业里的事 ， 半夜醒了还在想这件事的人 。
痴迷者不见得都能做好 ， 但是要想做好 ， 必须得痴迷 。
知人善用是企业成功的关键 。 实践告诉我们 ， 企业经营不善往往和用人失误有关：
一是用了不该用的人；
二是用的人不能挑大梁 ， 承担不起应有的责任 。
企业要用好人 ， 先要选对人 。 在选人方面 ， 我觉得品德、专业、态度这三点尤其重要 。
明代思想家吕新吾在他的《呻吟语》中说：居人之上者“深沉厚重是第一等资质 ， 磊落豪雄是第二等资质 ， 聪明才辩是第三等资质” 。
企业领导者首先要有厚重的人格 。
做企业要胸怀大局 ， 知人善任 ， 风清气正 ， 全心全意为企业发展献计献策 。 对员工要宽容温和 ， 心有大爱 ， 先人后己 ， 让大家有安全感、亲切感、幸福感 ， 心甘情愿地追随 。
我反对在企业里搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞无原则的争斗 ， 这些都和员工的幸福背道而驰 。 因此 ， 领导者的选择标准是德才兼备 ， 德要优先 。 小胜靠智 ， 大胜靠德 。
如果一个人品德不过关 ， 那他的能耐越大 ， 对企业的损害就越大 ， 这种人坚决不能用 。
专业也是一个重要考量 。
在短缺经济时代 ， 企业大都喜欢启用有生产管理经验的人做领导者 ， 为的是做好产品生产工作；市场竞争激烈时 ， 领导者大都由市场销售经验丰富的人出任 ， 我做厂长时就是这种情况 ， 之前有了10年的销售经历；
随着企业上市、金融化、资本化 ， 财务水平变得突出 ， 许多公司领导者改由有财务背景的人出任；后来 ， 在科技和商业模式创新的冲击下 ， 尤其是新经济发展 ， 很多公司选择创新能力出色的人做领导者 。
可见 ， 企业选人用人实际是围绕市场、企业内外部情况不断变化的过程 。 从今天来看 ， 英雄不问出处 ， 选择什么专业背景的领导者关键在于企业的需求 。
从个人实践看 ， 我更倾向于选理工科的人做一把手 ， 因为他们进行过数学和逻辑训练 ， 数字化管理的基础更牢靠 ， 这是很重要的 。
当然 ， 人的知识结构和思维习惯不是固化的 ， 自身的不足是可以通过后天的学习培训弥补的 。
做企业的态度 ， 就是“痴迷”两个字 。
稻盛和夫说 ， 当年他做企业时聪明的人都跑了 ， 留下的那些看似木讷的笨人却做成了世界500强 。 我对此深有同感 。
做企业宁要“笨人” ， 不要“聪明人” ， 笨人对事业无比痴迷 ， 不到终点誓不罢休 ， 心无旁骛反而更容易创造奇迹；而聪明人脑子灵光、心猿意马 ， 这种人到最后往往一事无成 。
人的天赋虽有不同 ， 但只要肯吃苦、肯钻研 ， 世界上就没有什么难事 。 企业领导者的特质之一就是痴迷 ， 寻找痴迷者并把他们放到合适的岗位上 ， 这可能是我做大做强企业的诀窍之一 。
在用人方面 ， 我主张用人要趁早 ， 就是给那些有活力、有才华、有远大抱负的年轻员工更多锻炼提拔的机会 。
我原来做副厂长时是30岁 ， 做一把手时是36岁 ， 由于较早进入领导岗位 ， 我学习和积累了不少管理知识与领导经验 ， 为后来出任大企业领导打下了基础 。
所以 ， 我也一贯主张对年轻人要敢用、早用 ， 让他们尽早脱颖而出 。
年轻人一开始可能经验不足 ， 但经验是在实践中积累的 ， 早培养就早出经验和才干 。 有经验的同志则要为年轻人把关 ， 尽心尽力地带他们一程 ， 不断提高他们的领导能力和责任心 。
企业最终要交班给年轻一代 。 我一直认为 ， 企业的领导班子有两大责任：
带领企业实现战略目标
培育年轻一代接好班
“青青子衿 ， 悠悠我心 。 ”培育接班人是不容易的 ， 这也是为什么我一直强调尽早启用和锻炼年轻人 ， 形成合理的年龄梯次 ， 这总比到时候青黄不接临时选将要好 。
干部年轻化、新老接替这件事如果做不好 ， 企业就会后继无人 。
企业家可以做好自己 ， 但是不一定能解决好选人用人的问题 ， 不一定能解决好后继者的问题 。
当年 ， 杰克·韦尔奇跑遍整个通用电气（GE）帝国 ， 面对面地选人 ， 可惜选得并不成功 ， 这也证明选人用人真的很难 。
《基业长青》这本书里讲到 ， 空降领导者因为对企业的历史不了解 ， 70%都做得不成功 ， 而企业内部如果没有提早地刻意培养接班人 ， 一旦山顶的企业领袖空位了 ， 半山腰的人又扶不上去 ， 这个企业就会遇到问题 。
选人用人是最难的 ， 理想的接班人应该既能够理解企业的历史、战略、文化 ， 又能够适应时代的变化 ， 传承并发展企业 。
对中国建材来讲 ， 我相信未来 ， 年轻一代会做得更好 ， 这个答案将交给时间 。
作者简介
宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长” 。 在40年传奇企业历程中 ， 他从技术员到央企掌门人 ， 数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者 ， 先后推动8家央企重组 ， 整合上千家民营企业 ， 成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强 。 他常年致力于企业经营管理和国企改革创新 ， 出版十多部专著 ， 为业界贡献大量成功企业思想和经验 ， 被誉为中国“企业思想家” 。
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END
编辑|思洋校对|坚果视觉|牛小伟
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