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任正非：反对余承东就是反对我

作者：郭中
任正非：反对余承东就是反对我
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在余承东任华为消费者业务CEO后 ， 曾遭遇P1手机系列的大失败 。 当时 ， 余承东压力很大 ， 华为内部也有不少质疑他能力的声音 。
然而此时 ， 任正非却坚决力挺余承东 ， 毫不避讳地说：反对余承东就是反对我！
正是任正非对创新尝试的包容 ， 才有了后面华为手机P系列、Mate系列的持续惊艳式创新 。
关于创新 ， 华为还有许多值得其他企业学习的地方 ， 本文即讲述支撑华为成功背后的创新理念和实践 。
01
有一种困惑叫“确定性”
过去一段时间 ， 与多家企业就战略和创新方面进行多次互动 ， 他们提出许多困惑 。
第一个例子：
一个做酒店家具的企业在家具市场发现一个规律：当企业在酒店家具市场规模达到十个亿后就会开始走下坡路 。
我问为什么？
他说道理很简单 ， 因为酒店开业的最后时间是家具进场 ， 家具进场时酒店没钱 ， 因此买家经常延期付款 ， 导致做到十个亿的企业往往应收账款特别多 ， 导致巨大财务压力 。 因此做到八个亿时要控制规模 ， 这属于账期问题 。
第二个例子：
大家都知道运营商过去的日子很好过 ， 但是现在却不同 。
在交流中 ， 他们提及最多的是“我们是国有企业 ， 在机制上存在很大的局限” ， 因为国家关注企业国有资产流失问题 。 若创新不成功导致国有资产流失太大 ， 就会产生重大责任 。
所以国家在体制上进行了创新的约束 ， 这其实是投资风险问题 。
第三个例子：
现在大多数养殖企业利润低、规模小 ， 在战略规划时更倾向于提出挑战目标 ， 但是始终在一个圈里出不来 。
山东有一个大型禽类养殖园区 ， 从养殖、屠宰、加工包括后面销售等等整个产业链非常完善 ， 成本低 ， 规模大 ， 导致很多养殖企业无法办法与之竞争 。
这是一部分企业在创新过程中产生的困惑 ， 我相信今天很多线上企业也面临类似问题 。
从上面这3个案例 ， 我们可以总结出一条规律：一个企业若总是被确定性的事情困住 ， 不具备打破行规的勇气 ， 将很难真正做到创新式发展 。
业界还有很多违背上述创新规律的失败案例：
诺基亚：
诺基亚是被苹果颠覆的 。
过去是功能机 ， 现在是智能机 。 诺基亚很早也知道要做智能机 ， 但因为做功能机的是既得利益者 ， 内部在放弃现有利益和争取未来的战略上一直在摇摆 。
究竟是要颠覆自己还是在原有的产品上做修补？他们没有做好选择 。 诺基亚总裁曾说：“我们并没有做错什么 ， 但不知道为什么我们最后输了 。 ”
其实这就是在创新上没有坚定的战略思考 。
IBM：
IBM叫蓝色巨人 ， 其实有时候是一个“思想的巨人行动的矮子” 。
现在很多的新技术体系、新的思想都来自于IBM ， 比如电子商务、智慧地球 。 现在的人工智能也是“智慧地球”里面的一部分 。 但是电子商务、智慧地球的商业领域 ， 全世界有名的公司不是IBM 。
IBM对创新有很好的思考 ， 但是没有做好执行 ， 这也是对于创新的一种误解 。
摩托罗拉：
上世纪90年代 ， 摩托罗拉在移动通信领域是神一样的存在 ， 没有人可以跟它匹敌 。
摩托罗拉当时提出了一个现在听起来仍然很完美的计划 ， 就是在天上发77个卫星 ， 不用像现在的运营商在地上建这么多的基站就可以覆盖全世界的无线电话 。
这个计划现在听起来也很完美 ， 但为什么失败了？
因为当时也有其他技术的发展 ， 而且它做的终端特别笨重 ， 市场不喜欢、老百姓不喜欢 ， 客户最终不买单 。 结果摩托罗拉快速宣布破产 。
创新不能完美主义 ， 要以客户为中心 。
乐视：
乐视本来有一个很美好的、很现实的愿望——打造一个完整的视频产业生态 。 但是后来做车了 ， 没想到投入过大 ， 资金链突然断了 。
所以说做创新如果没有风险意识 ， 没有对自己资源的合理评估 ， 最后也一定会遇到很大的问题 。
创新是有一些具体约束的 。
回顾中国很多的传统企业 ， 过去的发展大多是野蛮式增长 。
中国市场很大 ， 过去人力资源、材料、采购各方面成本低 ， 再加上整个市场不规范、法制不健全 ， 因此过去在一群好兄弟、好员工的奋斗下 ， 企业可以做到上百亿规模 。 这是野蛮式增长 。
现在由于技术的发展 ， 连阿里、腾讯、华为也开始想步入汽车行业 ， 这都是技术发展导致的产业变化 。 甚至 ， 今天的政务 ， 如政府的办公方式、招标法 ， 以及中国的消费特征 ， 也在发生变化 。
如今 ， 技术云、大数据、人工智早已能够随处可见 ， 企业不再能以低成本去获取人力资源和物质材料 。 这些都倒逼企业在面向未来的巨大机会时 ， 必须思考自身的市场定位 。
企业的精细化运营、产品质量的提升、营销效率的强化 ， 甚至灵活创新的商业模式才能够帮助企业真正迎接未来挑战 。
华为在30多年前 ， 从依靠做代理起步 ， 没有产品 。 在30多年中 ， 华为依靠着不断创新 ， 一步步成长 ， 美国也无法把它打垮 。
02
轰轰烈烈的华为创新史
1.让三等兵参与战略制定
早期华为领导的意志就是战略 。
每年销售目标、领域拓展及产品加强方向等 ， 都是任正非以及公司高层领导传递要求 ， 但现在华为有一句话：让三等兵参与到战略制定当中去 。
现在华为基层、中层、高层的干部都在华为的总体战略承担职责 ， 因此称为组织战略管理 。
2.从没有产品到产品创新
早期华为没有产品 ， 而现在华为有从手机、网络到华为云全系列的产品 。
产品创新使华为在信息领域提供一站购齐的解决方案成为可能 。
3.从代理产品到提供商业解决方案
早期华为代理产品 ， 现在华为提供的是商业解决方案 。
商业解决方案指在产品全生命周期内 ， 客户可以参与到华为产品的规划、生产和交付中 。 在全生命周期的每一个阶段 ， 都能够和客户形成一个合理、双赢的商业模式 。
4.全球客户都在买华为产品
华为以前走农村包围城市的道路 ， 聚焦农村 。 现在全球运营商都在买华为产品 。
华为产品已经应用到金融企业的核心系统、电信骨干网络等核心关键位置上 ， 过去只能在边缘领域应用 。
在此过程中 ， 华为在客户上也得到长远发展 。
华为与客户的合作从简单的设备供应商发展到战略合作伙伴 ， 华为和客户不光产品买卖合作 ， 华为会参与到客户的战略、组织、构建中 ， 也会参与到客户的组织和能力成长相关的工作当中 。
所以华为和客户是全天候、全方位的合作关系——即战略合作关系 。
【任正非：反对余承东就是反对我】5.任正非：“一唬、二凶、三骂人”是不行的
早期的华为靠吼 ， 任正非曾经写文章批评“一唬、二凶、三骂人” ， 用以说明原来的管理简单粗暴 。
现在华为CEO可以轮值 ， 干部可上可下 ， 做到了流程化的组织、规范化的管理 。
6.数据支撑区域管理
从经营上回顾 ， 过去区域管理很粗糙 ， 到年底才知道区域经营业绩为公司创造的价值大小 ， 项目大多根据客户需求决定报价 ， 但这基于好的利润水平 。
现在华为在经营上推行项目制的财务管理 ， 在这个项目中投入的人力、物力以及产生效果都有数据支撑 。
很多人认为华为模仿巨人 ， 并不是真正的创新型公司 。
但是数据显示（摘自：2019年的白皮书）华为现在获得了8~9万项专利 ， 其中有一万项是美国专利 。 华为每年还会发布100~200篇学术论文 。
此外华为有接近14亿美金的知识产权收入 。 因此 ， 从数据上可看出华为是一家创新型公司 。
多年来 ， 任正非专门谈创新的文章好像只有一篇 ， 更多是说只允许员工在主航道上发挥主观性和创造性 ， 拒绝盲目创新 。
华为不提倡做传统意义上的创造和创新 ， 而是提倡要更多强调聚焦、客户、奋斗 ， 在确定方向上投入和管理变革 。 因此华为在创新的管理、思维以及态度上并不激进 。
03
创新：你只是说说 ， 华为却做了
1.“漂亮”而无用的创新是“伪创新”
华为每年做战略规划的时候 ， 在创新的模块一定会填两行内容 。
第一行是你准备用什么样的创新和解决方案解决客户问题？
第二行是你准备用什么样的创新帮助客户创造新的价值？
填完后再评估排序 ， 如果有必要就会写进战略规划中 ， 作为重点工作进行监控与管理 。
如果仅仅是“漂亮”、“界面好”、“功能强大”、“技术先进” ， 但脱离了客户价值 ， 就不会进入华为的创新管理体系 。
华为无线业务有两个典型案例：
一个是分布式基站的案例：
在过去 ， 运营商的基站通常非常大 ， 并且还要搬到山上 。
为此 ， 华为将基站这个产品做了解构 ， 把部分功能放到机房 ， 把真正需要的功能放到复杂的安装环境里 ， 形成一个分布式的解决方案 ， 用手拎着就可以实现安装 。
分布式基站也是华为打开欧洲市场的一个重要创新 。
另一个是SingleRAN技术的案例：
在过去 ， 如果要从3G网络切换到4G网络 ， 运营商需要把3G网络设备卸下来 ， 然后再替换成4G网络设备 。 而在更换设备的过程中 ， 非常困难 ， 费时又费力 。
SingleRAN技术的诞生实现了在不同时代和不同技术的网络设备上 ， 通过换关键版件和升级软件的方式进行直接切换 。 这被VODAFONE（世界著名运营商企业）称为最性感的一种技术 ， 因为这项技术为客户省了很多钱 。
管理大师德鲁克也提到过 ， 创新是否成功不在于它是否新颖和巧妙 ， 而在于它能否赢得市场！所以创新不能离开市场和客户 。
2.创新不是关起门来搞研究
华为任正非曾经说过 ， 一杯咖啡吸收宇宙能量 。
在华为 ， 无论是研发人员还是市场人员 ， 甚至财务、人力资源等职能部门的人 ， 都被要求每年要到客户现场了解一手的信息 ， 再回来做研究、产品和管理方面的创新 。 这是华为的一种“走动管理”的文化 。
从实践上来看 ， 华为全球16个研究中心 ， 分布在世界各地 ， 致力于全球的优势资源整合 。
比如说法国美学很厉害 ， 所以在法国华为有美学研究所；在俄罗斯数学很厉害 ， 就有数学研究所 。
华为的创新也不是都在自己的实验室里完成 ， 除了建立研究所 ， 华为还和客户一起建立了大量的联合创新中心 。 也就是和客户的人一起办公 ， 华为投钱 ， 客户投人和业务场景 。
在联合创新中心孵化出产品 ， 再回过头来为客户服务 。 当然 ， 华为还和西门子、3COM、赛门铁克等西方公司成立合资公司 ， 实现优势互补 。 所以 ， 创新是一个开放的概念 ， 不是一个实验室研究的概念 。
3.创新要站在巨人的肩膀上
很早以前 ， 任正非说：“我特别讨厌工程师自己做一个创新的产品拿在手里把玩 ， 对客户毫无价值” 。
华为强调创新要站在巨人的肩膀上 ， 如果可以通过学习得来 ， 或者通过资源整合得来 ， 就没有必要一切从头开始 。
比如传输产品中Longhaul技术的购买就是一个典型案例 。 这个技术核心是解决光纤衰耗的问题 。 华为当年花了300万美金买了这个技术 ， 在这个技术的基础上再集成华为的一些技术 ， 把传输做到了世界第一 。
Longhaul技术虽然不是华为原创 ， 但是华为善于站在巨人的肩膀上去创新 。
再比如华为手机保时捷的徕卡相机 ， 也是通过合作进行的资源整合 。 在这样的基础上才能使华为手机拍照非常受客户欢迎 。
4.任正非：反对余承东就是反对我！
华为手机最早的P1是一个非常失败的产品 ， 做完以后不能升级 ， 而且整个营销体系的价格也非常乱 。
当时余承东压力很大 ， 很多人说他干不了这个事 。 任正非却力挺余承东 ， 说反对余承东就是反对他 。
因为任正非的包容 ， 才有了后面的P系列、Mate系列等惊艳产品 。 所以说 ， 从高层到各层管理者 ， 对创新试错的包容是很重要的 。


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