钛媒体APP■创新工场汪华：企业的竞争禁忌与管理误区
【钛媒体APP■创新工场汪华：企业的竞争禁忌与管理误区】
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图片来源@视觉中国
文 | 创新工场
本文是创新工场管理合伙人汪华 ， 在创新工场新一期兄弟会活动上的分享 ， 主题为《创造内生价值——未来10年的增长、竞争与管理》 。
这篇文章中 ， 汪华分享了企业竞争与管理的关键问题与常见误区 。
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跃迁式增长与竞争密不可分：跃迁式增长是闪击战 ， 目的是争夺界面层 ， winner takes all ， 不可避免会遇到激烈竞争 。
渐进式增长与管理密切相关：渐进式增长是持久战 ， 目的是实现长期循环增长 ， 核心是建立和管理比较优势 ， 因此更强调管理效率 。
在企业竞争中 ， 打架上头、幻想以弱胜强、存有侥幸心理都是大忌 。 其实 ， 最佳的竞争手段就是不竞争 ， 任何时候都要考虑怎么避免跟大的对手进行决定性的竞争 。
很多人迷信管理 ， 神话管理 ， 但在战略目标错误时 ， 管理只能是-1后面的0 。 管理既不免费 ， 也非玄学 ， 要去掉自嗨自满的成分 ， 做到理性真实复盘 。
竞争本质是以强胜弱
最佳的竞争手段就是不竞争 。 竞争并不是达成增长的必由之路 ， 反而任何的竞争都会对公司的资源和战略目的产生巨大的消耗 。
比如拼多多 ， 尽管大家会互相剑拔弩张 ， 但到现在为止 ， 真的跟阿里和京东发生了任何意义上的竞争吗？其实完全没有 。
与其说是竞争 ， 不如说是巨头共同赋能 。 腾讯给了它流量 ， 而它的供应链和物流履约体系是阿里培养出来的 。 拼多多的第一批低价供应链 ， 是阿里升级过程中淘汰下来的淘宝商户 ， 早期履约体系是淘宝已经培养成熟的代运营体系 。 想象一下 ， 如果拼多多从最初只能自建物流履约体系 ， 建得起来吗？
所以拼多多其实是在跟巨头非竞争的环境下长大 。 历史学家有句话说 ， “汉以强亡”！汉朝就是打仗打死的 。 所以 ， 在任何情况下我们都要首先考虑 ， 怎么避免跟大的对手进行决定性的竞争 。
当不得不竞争的时候 ， 必须要有明确的目的 ， 不要打任何没有意义的战争 。 而且只打必胜之仗 ， 这是保证胜利的唯一方法 。
千万不要想着以弱胜强 。 经营企业的一个原则 ， 就是永远不要把自己放在以弱胜强的位置上 。 从战略上看 ， 有可能是以弱胜强 ， 但战术上 ， 每次都要以强胜弱 。 强未必是钱多 ， 而是说模式、系统、效率 ， 以及在局部特定战争中能聚集的资源 。
竞争不是拼执行 ， 执行效率高低不是最重要 ， 关键在于要有针对竞争对手的非对称优势 。 如果其他人有你没有 ， 无论执行的有多努力 ， 99%都会输 。 如果大家打法都已经完全同质化 ， 必须要比对手多一个里程碑 ， 创造跟对手相比压倒性的局部资源 ， 让每场战局不停的获取胜利 。
在竞争中 ， 不要有侥幸心理：指望对手犯错 ， 指望坏的事情不发生 ， 指望一些潜在变数 。 你必须假定所有人都是最聪明的 ， 最坏的事情都可能会发生 ， 并且提前三到六个月就预测竞争对手的动作 ， 推演出竞争对手可能采用的唯一合理打法 ， 并预先做反制 。 这不是简单的算命或做预言家 ， 不要自嗨或者自我满足 ， 要清醒的了解自己的弱点和缺点 ， 未雨绸缪 。
最后一点 ， 打架千万不能上头 。 大家跟一个对手在市场上竞争久了 ， 无论是出于斯德哥尔摩症的情感也好 ， 还是跟对手之间产生了私人恩怨 ， 很难从竞争里面跳出来 。 经常你觉得已经要输的仗还在坚持 ， 或者哪怕不会输的仗 ， 往往也会陷入僵持 。
当然不是说之前的竞争没价值 ， 市场有增量的时候 ， 老大老二打着打着把老三老四老五老六都打没了 ， 有机会增加市场份额 ， 就值得打 。 但是在市场已经没有增量的时候 ， 同质化的的竞争实际上没有意义 ， 应该用非常灵活的方式迅速结束战争 。
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