喻华峰：“做生鲜没有店，任何模式都不成立”
灵兽按
“做生鲜 ， 如果没有店 ， 任何模式都不成立 。 ”
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作者/楚勿留香灵兽ID/lingshouke
▲这是灵兽第799篇原创文章
“做生鲜 ， 如果没有店 ， 任何模式都不成立 。 ”
?这是本来生活创始人喻华峰创业多年后总结出来的第一个“引以为豪”的心得 ， 亦是其多年探索生鲜经营模式的一个核心 。
虽然喻华峰强调这仅是个人观点 。 但无疑 ， 这是一位从2012年就开始生鲜创业、历经生鲜B2C、O2O、前置仓、到家和开设实体生鲜门店的创业老兵的亲身实践总结 。
喻华峰认为 ， 以门店为基础 ， 可以叠加仓+O2O+拼团+B2C等模式 。
“目前看 ， 生鲜店的‘终极模式’就是以店为基础的复合模式 。 从另一个角度看 ， ‘终极模式’可能并不存在 ， 因为会不断进化 。 ”喻华峰对《灵兽》表示 。
同时 ， 喻华峰强调 ， 生鲜一定要变成流量才能发挥更大价值 ， 就像美团王兴把外卖变成了流量一样 。
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喻华峰还特别提醒 ， “在生鲜领域 ， 烧钱是毫无意义的 。 ”
这些观点都是喻华峰亲身实践后得出的“死结论” 。
当然 ， 一旦前台定型 ， 那么 ， 生鲜店以后拼的就是后台和供应链 。
这一点 ， 在新冠疫情中 ， 看各零售企业的表现 ， 就能够得出清晰的结论：
那些反应速度快 ， 供应链能力强的企业 ， 尤其是生鲜连锁企业 ， 门店越多、密度越大所取得的销售业绩和综合收益也就越好 。
2017年 ， 喻华峰主导创立的“本来鲜” ， 亦是受益者之一 ， 更是奋战在“抗疫”一线的连锁生鲜门店 ， 同时 ， 承担了“保供”、扶贫等重要职能 。
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“从正月初一（1月25日）开始到现在 ， 我们就像在高峰时打仗一样 ， 每天都是忙到很晚 ， 开会到半夜 。 因为每天都会出一些新情况 ， 我们每天要复盘、开会 。 ”
在北京东北四环的一间办公室 ， 喻华峰终于能稍稍松下一口气来 。
本来鲜应对新冠疫情的反应非常快 ， 正月初一 ， 本来鲜就开始做公益 ， 与顺丰一起给一线医院的医护人员送吃的 ， 连续送了三天 。
后来 ， 又因为武汉封城影响 ， 本来鲜又给顺丰快递的小哥提供吃的 。
“正月初三（1月27日） ， 本来集团就开始做内部动员：疫情下 ， 我们该怎么做？”喻华峰称 ， “因为疫情影响 ， 武汉本来鲜的实体门店不能对外营业 ， 只能做线上 。 ”
在喻华峰原本的规划中 ， 要先把线下门店“搞通” ， 然后再大力发展线上 。 过去 ， 本来鲜的一些门店曾做过线上的试点 ， 但一直没有大力推广 。
疫情客观上加速了“本来鲜”线上化的步伐 。
本来鲜要在最短的时间内将到店自提、拼团后到小区提货点自提、B2C的逻辑等都能够通过本来鲜微信小程序实现 。
但疫情迫使本来鲜门店很多线下会员一夜之间全都转移到了线上 。
“因为本来鲜的线下门店有很好的基础 ， 加速发展线上 ， 反而占了很大优势 。 ”喻华峰称 。
消费者通过本来鲜小程序下单 ， 可以完成购买 。
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本来鲜在武汉开通了近1000个小区的小区门口自提 。 同时 ， 本来鲜还和顺丰合作 ， 满足没有自提点的小区对生鲜的需求 。
在武汉市下面的一些城市 ， 地方政府要求只能线上下单买菜 ， 然后到自提点自提 ， 避免接触 。
“即便在一个县城里 ， 线上下单的普及度也非常高 。 ”喻华峰表示 ， “这次疫情下来 ， 更凸显了线下社区生鲜门店的价值 ， 离小区门口越近 ， 越占优势 。 ”
疫情期间 ， 更考验企业的是其供应链能力 ， 一是 ， 考验企业反应速度：怎么在最短的时间内找到人上班、怎么在最短的时间内解决问题；二是 ， 供应链的匹配度 。 怎么找到货源 ， 还要有工厂给你生产 。
“为什么每天我们都开会到非常晚 ， 所有环节上的问题 ， 必须在最短的时间内解决 。 ”喻华峰称 。
以与双汇合作为例 ， 双汇给本来鲜开了5个工厂 ， 并非单个工厂的生产能力不够 ， 而是人不够 。 “所以 ， 只能每一个工厂找一点人 ， 然后5个工厂加工 ， 才能够满足本来鲜线上的需求 。 ”
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除武汉外 ， 其他城市的本来鲜门店 ， 在正月初三就开始逐步营业 ， 业绩非常不错 ， 有的城市门店业绩增长翻倍 。
3月底 ， 本来鲜武汉门店也已逐步开门营业 ， 慢慢恢复正常 。
喻华峰表示 ， “本来鲜一方面 ， 完成了保供任务 ， 尽了社会责任；另一方面 ， 也把市场机遇抓住了 ， 趁机对包括门店、业态、陈列和线上线下商品结构进行了调整、优化和升级 。 ”
经过此次疫情 ， 喻华峰的一些想法更多的得到了验证 。 其对生鲜经营和生鲜模式的深刻认知和总结 ， 亦是经历了漫长的探索 。
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2015年 ， 喻华峰在探索生鲜发展模式的时候 ， 找到了B2C增长慢的主要原因：
一是 ， 时效 。 B2C不能够满足消费者对时效的要求 ， 所以 ， 在做饭买菜这件事情上 ， 在不能解决时效之前 ， 消费者的第一选择不会是B2C电商 。
二是 ， 流量 。 B2C电商大战时 ， 曾有很多生鲜电商花费巨额资金去买流量 ， 成本非常高 ， 但最后都成为了沉没成本 。
喻华峰意识到 ， “买流量卖生鲜”这件事情本身就是错的 。 “而是要倒过来 ， 把生鲜变成流量 。 ”
三是 ， 履约成本 。
这三个问题 ， 一直是B2C电商的“致命伤” 。
当喻华峰发现“时效”这个BUG后 ， 开始做“本来便利” ， 即把拿货放在“便利店” ， 用户下单后 ， 店里马上派人送过去 ， 就把时效问题解决了 。 同时 ， 也没有增仓的成本 。
但后来 ， 喻华峰发现 ， 这条路也走不通：
一是 ， 便利店和生鲜的SKU是冲突的 ， 便利店没有能力管好生鲜 ， 因为生鲜太复杂了；二是 ， 由于你卖的生鲜商品 ， 不是他便利店里的东西 ， 所以便利店主积极性不高；三是 ， 仍要要买流量 ， 而且要围绕店更精准地买流量 ， 成本反而更高了 。
期间 ， 喻华峰几乎尝试遍了所有市面上的生鲜模式 ， 最后发现 ， 只有通过开设“实体门店、线上线下结合（O2O+B2C）”才能够解决以上所有的BUG 。
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生鲜门店是自带流量、距离消费者近又解决了时效问题和履约成本问题 ， 同时 ， 消费者也可以选择到店自提 。
喻华峰依然决定自己开店 。 但对于开大店 ， 还是开小店 ， 本来内部也存在争议 。
也只有“试”才能够切身体会 ， 到底哪种店效率更高 。
如果开大店 ， 就需要门店覆盖的范围一定要大 ， 也意味着离用户远 。 而用户的要求是离他越来越近 ， 线下同样有时效性的要求 。
经过一年多的调研和讨论后 ， 才决定开“小店” 。
同时 ， 小店既可以当仓 ， 配送半径更短 ， 时效性更快 ， 也可以当做流量的入口 ， 因为生鲜本来就是流量商品 。
如果将“本来鲜”开到小区门口 ， 既然离消费者更近 ， 又解决了时效、流量和履约的问题 ， 一举多得 。
所以 ， 在喻华峰看来 ， 做线下店 ， 并不是“被迫” ， 而是进化的必然路径 ， 更不是因为彼时生鲜店是风口 。
这种转变对喻华峰而言 ， 也是经过长期的调研和跟踪 。
“因为当时 ， 线下店对我们毕竟太陌生了 。 但跟实体门店打交道一年多之后 ， 我心里有底了 ， 并没有大家想象得那么难 ， 就跟小马过河一样 。 这个事总得有人干 ， 所以 ， 我们就开始筹备开干了 。 ”喻华峰称 。
这就是后来的“本来鲜” ， 2017年 ， 本来鲜第一家门店“正式对外”开张 。
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本来鲜亦是在摸索中 ， 不断迭代和调整 。
目前 ， 本来鲜在全国拥有600多家门店 ， 覆盖到珠三角、武汉、天津、成都、郑州、长沙等主要城市 。
其店型也已经迭代到第三个版本 。
最优的选址主要是在距小区门口30-50米的位置 ， 最理想的就是小区门口第一家门店 。
只要离消费者更近 ， 对消费者就会更便利 ， 同时也解决了时效和履约成本的问题 ， 慢慢的就有了忠诚度 。
“只有开在小区门口才有所谓的忠诚度 ， 因为进出门口总能看得到 。 购买或自提也都很方便 ， 进出就将商品拿走了 。 ”喻华峰称 。
本来鲜的SKU有1000个 ， 90%都是生鲜商品 ， 包括菜果肉、冻品和白切鸡、豆腐、豆干等冷藏品 。
此外 ， 剩下的10%为米面油等商品 。
目前 ， 本来鲜的日平均客流达1000多人 ， 客单价也已经上升到18-20元 。
其主要客群为附近小区的腰部人群为主 ， 并向上和向下延伸 ， 其逻辑是买菜的全人群 。
目前 ， 本来鲜是三种店型同时存在 ， 100平方米左右、150平方米左右和200平方米左右的店型 。
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一是 ， 不同小区户数和人数不一样 ， 所以门店大小和SKU都会有所不同；其次 ， 不同区域的消费能力和消费需求不同；三是 ， 与房租租金相关 。 “有的地方房租便宜 ， 开大店和开小店 ， 租金差不多 。 此外 ， 还要受到各小区客观物业的影响 ， 并不是你想要多大就有多大的 。 ”喻华峰表示 。
在实践中 ， 100-120平方米的门店 ， 线上线下结合的综合效益最好 。 留出20平方米做线上的履约服务 。
3月 ， 本来鲜线上销售占比已经达到了30% 。
“前两年 ， 我们的主要任务就是把线下摸清楚 ， 我们坚决反对做线上 ， 等线下的能力具备了 ， 才能做线上 。 但这次疫情 ， 是我们加速了线上化的步伐 ， 逼着我们往前走 ， 只能顺势而为 。 现在已经把线上做起来了 。 ”喻华峰称 。
这次疫情 ， 让生鲜门店的价值凸显 。 因为就在小区门口 ， 有的门店甚至就在小区里面 ， 购买也很方便 。
2020年 ， 本来鲜计划要将门店数扩展至1000家左右 。
在实际经营中 ， 喻华峰发现一个非常有意思的现象：一旦线下的消费者转移到线上 ， 他的购买习惯马上就改变了 。
“这次我们武汉的团队体会最深 ， 这也是很多做线下的人做线上时 ， 面临的一个困境 。 因为线下很多东西不适合在线上卖 。 ”喻华峰表示 。
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一是 ， 线上购买 ， 消费者马上就开始认品牌了 。
因为消费者在线下自己购买时 ， 他能够自己把关商品的质量和品相 ， 看得见摸得到 。 但到线上后 ， 消费者就会看是谁生产的？线上他只能靠品牌把关；
二是 ， 客单价有大幅提升 。 比如线下客单价可能在20元左右 ， 到线上就提升到60元左右 。
三是 ， 线下购买 ， 消费者很少向商家投诉 ， 而线上购买 ， 投诉明显增多 。
“到线上之后 ， 消费者稍不满意 ， 就开始投诉了 ， 因为消费者的要求更高了 。 ”喻华峰表示 ， “你会发现同样一个人 ， 以前就在线下买 ， 现在线上买 ， 他就像换了一个人一样 。 ”
同时 ， 喻华峰强调 ， 线上是另一套SKU的逻辑 ， 单纯的把线上商品搬到线上去卖是没有意义的 。
在本次武汉疫情“保供”过程中 ， 武汉本来鲜门店原有的很多供应链被干掉了 ， 就是因为不适合线上销售 。
比如原来散装的大米在线下卖得很好 ， 但到了线上就没有销量 。
这些都是喻华峰在运营中观察到的细节和变化 。 同时 ， 他也在探索“做生鲜”的最优模式 。
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生鲜的“终极模式”是什么？
可能只有阶段性的答案 ， 因为技术、模型等一切都在迭代进化 。
喻华峰认为 ， 门店是做生鲜的基础 ， 以门店为核心 ， 可以叠加仓+O2O+拼团+B2C等多种模式 。
这亦符合喻华峰判断“生鲜模式”成立与否的标准 。
喻华峰认为 ， 分析一个“生鲜模式”成立不成立 ， 主要考量和四个要素：即时效、流量、履约成本和商品丰富度 。
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在中国 ， 由于特殊的烹饪方式决定了 ， 用户的新鲜度的要求是极致的 。
“生鲜品质再好 ， 如果不新鲜 ， 消费者都不会选择 。 ”喻华峰表示 ， “在武汉本来鲜卖菜时 ， 把蔬菜从框里上到货架上 ， 消费者就要你手上拿的那一把 ， 他认为你手上刚从筐里拿出来的是最新鲜的 。 ”
怎样才能保证新鲜？就是离消费者最近 ， 从店到消费者手中的时间最短 ， 即保证了时效性 ， 才是最新鲜的 。
此外 ， 就是商品是否丰富 ， 消费者能否买到需要的商品 。
但从企业经营的角度看 ， 就要考量流量成本和履约成本 。
喻华峰认为 ， 时效和商品丰富度是解决用户的需求 ， 流量和履约则是解决企业运营的需求 。
任何一种生鲜模式 ， 都可以从这四个要素考量 。
以前置仓为例 ， 解决了时效和部分新鲜的问题 ， 但并未解决高流量成本和高履约成本的问题 。
前置仓的本质上是B2C模式 ， 只不过把仓库的履约方式变了 ， 分两道仓 ， 总仓（中心）和分仓（前置仓） 。 其履约成本不是降低了 ， 反而增加了 。
前置仓流量的获取 ， 要么是通过“买” ， 如果以某小区或某区域定向购买 ， 则成本会更高 。 或者是 ， 在周边小区地推 ， 自己“扫流量” ， 但这样做的成本仍然很高 。
流量成本和履约成本高的难题仍旧未解 。
【喻华峰：“做生鲜没有店，任何模式都不成立”】当然 ， 换个角度看 ， 北京和上海的前置仓发达 ， 是因为线下“实体门店”太少 ， 满足不了消费者对生鲜商品的需求 。
“假设在北京 ， 有3000多家社区生鲜店 ， 可能大家的消费行为马上就改了 ， 因为消费者有到店的需求 。 ”喻华峰表示 。
前置仓也很难直接面对生鲜实体门店的竞争 。
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但线上和线下并不矛盾 ， 消费者既有线上需求 ， 也有线下需求 。 最终 ， 线上和线下将会融合 。 “本来鲜门店要成为社区的基础设施 ， 这样其价值就凸显出来了 。 ”喻华峰称 。
喻华峰认为 ， 未来社区生鲜市场足够大 ， 有2-3个大玩家 ， 完全没有问题 。 “但最后的决战 ， 仍然是在线上 。 ”
本来鲜开设社区生鲜店是基础 ， 是在为了B2C打地基 。 最后的竞争还是要回到B2C上 ， 即在店里买即时需求的商品 ， 在“线上”买非店的商品 。
因为门店的SKU数是有限的 ， 但在“线上” ， SKU数可以放大 。
“这就极大的扩张了门店的SKU和坪效 ， 店的效率就被放大了 。 ”喻华峰表示 ， “每一个门店都是流量的入口 ， 与O2O结合后 ， B2C将焕发真正的生命力 。 ”
现在 ， 本来鲜的主要任务是开店 ， 进一步融合线上和线下 。
喻华峰也早已为新的扩张 ， 准备好了充足的粮草 。
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当本来鲜的门店数量达到300家的时候 ， 本来集团开始了D1轮融资 。
2019年10月8日 ， 本来集团宣布完成2亿美元的D1轮融资 ， 明德控股领投 ， 北京电商投资以及老股东鼎晖资本、高榕资本等跟投 。
明德控股由顺丰创始人王卫持股99.9% ， 并且持有上市公司顺丰控股61.2%的股权 ， 也就是说 ， 顺丰控股和明德控股拥有共同的老板王卫 。
彼时 ， 喻华峰给全体员工写了一封内部信 。
在内部信中 ， 喻华峰引用摩根士丹利评论“WeWork的母公司We公司IPO受挫”时的一句话：这标志着一个时代的结束 ， 为没有实现盈利的企业提供慷慨资金的日子已经结束了 。
“我们融资了 ， 不代表我们可以变得大手大脚 ， 不代表我们对盈利的重视会有丝毫改变 。 我们需要更强的盈利能力 ， 同时要保持更快的规模增长 。 ”内部信称 。
事实证明 ， 喻华峰的判断具备足够的前瞻性 。
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2019年底 ， 一部分生鲜门店和生鲜电商倒闭了 ， 但这可能也只是一个开始 。
早在2019年7月底 ， 《灵兽》曾与喻华峰有过一次交流 。
彼时 ， 他判断 ， 在2020年上半年 ， 生鲜赛道将会趋于明朗 。
“从去年下半年开始 ， 整个生鲜领域已经慢慢偏冷了 ， 资本已经在慢慢淡出 。 很多生鲜模式也已经显示出颓势 。 ”喻华峰表示 。
但当市场不行的时候 ， 很多企业都被“打回了原形” 。
从2019年年中开始 ， 资本对生鲜赛道更加谨慎 ， 甚至有些资本已经暂停了对生鲜项目的投资 。
但新冠疫情的变数 ， 让原本应该明朗的趋势更加扑朔迷离 ， 造成了一定程度上的“虚假繁荣” 。
“疫情一来 ， 整个生鲜又浮躁了 ， 很多人又蠢蠢欲动了 ， 线上订单的爆发式增长 ， 让以前本来要死的企业也复活了 ， 很多人又蠢蠢欲动了 。 ”喻华峰称 。
但大势难改 ， 疫情只是加速或延缓了进程而已 。
年前的时候 ， 喻华峰曾在内部总结 ， “现在生鲜的寒冬 ， 对我们是有利的 ， 因为我们已经准备了过冬的粮草 。 模式也跑通了 ， 我们可快可慢 ， 收放自如了 。 ”
喻华峰认为 ， “生鲜经营 ， 最终还要回归到商业模式本身是否成立上 。 ”
投资人的逻辑也在变 。
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为创业者提供慷慨资金的时代 ， 的确一去难返 。
喻华峰强调 ， “做生鲜 ， 自我生存能力非常重要 。 ”
“当烧钱时 ， 你会发现这是一条不归路 。 烧的越多 ， 就需要融到更多的资金 ， 估值更高 ， 企业扩张的速度就要更快 ， 追求更快的速度就要烧更多的钱 ， 这就是一个恶性循环 。 ”喻华峰表示 ， “只有企业本身生存能力强 ， 摆脱对资本的依赖 ， 才能按照应该有的逻辑去做生意 。 ”
有时候 ， 融资成功并不都是好事 ， 反而“害处”恰恰在这里 。 拿到钱的企业 ， 把握不好 ， 很容易“死去” 。
一是 ， 拿的钱多了 ， 容易死 。
喻华峰举了一个例子：他的一个朋友融到了钱 ， 喻华峰就和朋友说：“兄弟 ， 你要从现在开始 ， 不花钱就牛了 。 ”
但他朋友在2018年-2019年 ， 一年间就把钱花光了 ， 现在融不到资了 。
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“只要你能够在没有融资的时候能活下去的 ， 一定比融资的企业活得命长 。 因为你知道没钱怎么个活法 。 ”喻华峰表示 ， “依靠钱活着的企业 ， 基本上钱一断 ， 就不知道怎么活了 。 ”
二是 ， 估值高容易死 ， 尤其对创业企业而言 。
“估值太高 ， 下不来 ， 没人去接盘 。 ”喻华峰表示 ， “清算都清算不了 ， 因为清算的价格也不便宜 ， 相当于把自己的后路全堵死了 。 ”
三是 ， 跑的过快 ， 也容易死 。
“在没跑通的时候 ， 跑得越快 ， 亏得越多 。 ”喻华峰称 ， “即便模式跑出来了 ， 但节奏掌握不好 ， 比如资金链断了 ， 也容易死 。 ”
对创业者而言 ， 别人跟你讲再多的建议都没有意义 ， 所有的坑都避免不了 ， 都要靠自己趟过去 。 “关键的是 ， 在趟的过程中尽量的不要付出过高的代价 。 ”喻华峰称 。
也许 ， 2020年下半年才是真正考验的开始 。 很多企业将面临更大的压力 ， 一定要注重现金流的管理 。
喻华峰强调 ， 任何一种模式都不可能总是风口 。
“当风口过去了 ， 你怎么办？要靠自己活着 。 ”（灵兽传媒原创作品）
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