超级建材零售商：和京东一样做自营，营收比京东多3100亿
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全球家居建材用品零售商家得宝（TheHomeDepot） ， 2017年营收达到1009亿美元 ， 净利润86亿美元 ， 位列《财富》全球500强第57位 ， 面对同样采取自营的京东2017年营收539亿美元（比家得宝少460亿美元 ， 约人民币3100亿） ， 净利润亏损2250万美元 ， 累计慈善金额超过80亿美元 。
家得宝和京东都采用自建库房 ， 降低成本 ， 提高购买效率的商业模式 ， 两者营收和利润相差巨大的原因在于家得宝离客户的心远远近于京东 ， 几厘米的差距让京东的赚钱能力远远不及家得宝 。
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1978年伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克正式创建家得宝建材零售店 ， 做五金很成功的情况下公司卖掉了他们的部门 ， 同时他们也被开除 ， 不甘心失败的两人结合市场环境和个人经验 ， 决定开一家打破传统的五金店 ， 丰富的商品类目是当时五金店无人能及、超低的价格、更高的商品品质、优质的客户服务是公司不变的经营目标 。
在创业的第一年里公司所有人大部分时间都在搞明白客户在想什么？什么样的商品、服务、款式、布局是客户喜欢的 ， 跟着客户的需求不断的完善自己的产品布局 ， 在会议上没有领导给大家灌心灵鸡汤而是讨论如何来解决目前所面临的问题 ， 客户真正需要什么？竞争对手在干什么？我们还有哪里做得不够好？哪些商品价格还可以更优惠？
这种务实不务虚的工作态度也许就是他们成为世界级建材零售商的成功法宝 。 1986年销售额实现10亿美元的突破 ， 建立了第一家超大规模（占地面积达1.3万平方米）的商场 。
巨大的成功没有让他们停止扩张的步伐 ， 业务迅速扩展到整个美国到2007年分店已开到2000家 ， 互联网的兴起以及过快的扩张让公司陷于危局 ， 销售额停滞不前 ， 客户服务糟糕透顶 ， 供应链破败不堪 ， 新上任的CEO布莱克力挽狂澜 ， 分店停止扩张、转而将精力放在改善现有门店的购物体验以及积极地运用互联网销售模式 。
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他获得了成功 ， 从布莱克担任CEO的7年里以每年9.7%的利润增长收益 。 2013年创下了自公司成立以来的最佳营收740亿美元“不再发展新门店让我们如释重负 ， 节省了大量资本开支 ， ”布莱克表示 。 2014年公司未打通线上线下销售体验模式新建一栋直供中心 ， 位于乔治亚州麦克多诺 ， 面积达110万平方英尺（约合10.2万平方米） 。
家得宝的成功内部来自于管理金字塔式和扁平化模式的相互转换 ， 积极的放权提高员工的工作效率 ， 对外免费给客户提供建材家装知识培训 ， 给顾客提供《家居装修1-2-3》等书籍宣传小册 ， 让每一位到店的客户都有所收获 ， 从而使客户更加信赖家得宝 。
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截止到2017年公司分店2200多家 ， 员工34万人 ， 服务范围包括美国、加拿大、墨西哥和中国等地区 ， 家得宝连续9年被美国《财富》杂志评为"最受欢迎的专业零售商",公司正在通过兼并建筑商务领域供应商扩大公司的产品线,积极同大品牌供应商联合,充分利用供应商的优势 。 例如:在其美国所有门店、网站上销售LG的商品,包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具 。
【超级建材零售商：和京东一样做自营，营收比京东多3100亿】我们常讲京东的成功来源于其独有的自营模式 ， 随着快递业的不断发展京东的优势逐渐减弱 ， 在价格、品质、服务方面并没有比其他家做得更好 ， 利润是最好的表现 ， 不管什么时代永恒不变的为商之道依然是谁离客户最近谁就是最成功的的商人 。
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