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美团负重开启新十年

3月30日 ， 美团公布了2019年的全年财报 。
由于疫情影响和阿里饿了么和支付宝启动的新战略 ， 且正值美团十周年 ， 在这样复杂特殊的背景下 ， 关于美团未来十年将如何发展成为了焦点 。
美团负重开启新十年
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基于对美团长年的研究 ， 本文借此机会做个深入的分析 ， 共同研判未来十年美团会如何发展？
美团未来十年对于投资人和商家 ， 以及整个中国零售电商的竞争格局会有怎样的影响？
十年美团的四大核心资产
要分析美团的未来十年 ， 先简单回顾美团过去的十年 ， 十年来积累了什么样的资产 ， 让其能够成为中国互联网企业的前三？
先来看看2019年全年的相关财报数据：
财报数据显示 ， 2019年全年 ， 美团点评收入达到975亿元 ， 同比增长49.5% ， 总交易金额同比增长32.3%至6821亿元 ， 经调整净利润达47亿元 。
从全年收入来看 ， 餐饮外卖业务 ， 到店、酒店及旅游业务 ， 和包括B端供应链解决方案、共享单车、网约车、美团闪购、美团买菜等新业务营收贡献分别约为548亿元、223亿元、204亿元 。
财报数据显示 ， 全年平台交易用户数达4.505亿 ， 同比增长12.5%；活跃商家数为620万 ， 同比增长7.1% 。
2019年有399万骑手从美团获得收入 ， 自2020年1月20日至3月29日两个多月以来 ， 美团平台新注册且已有收入的新增骑手达45.7万人 。
这里值得注意的是 ， 财报显示 ， 2019年美团餐饮外卖业务继续强劲增长 ， 交易金额同比增长38.9%至3927亿元 。
但餐饮外卖的销售成本相比去年增加35.7% ， 由329亿元增加至446亿元 。
美团方面称 ， 这主要就是由订单量增加而引发的餐饮外卖骑手成本增加 。
2019年 ， 美团餐饮外卖骑手成本为410.4亿 。 这意味着 ， 美团每天需要给骑手发放1.1亿工资 。
外卖佣金是由平台使用费、技术服务费和配送服务费三项资费组成 ， 平台使用费和技术服务费整体占比仅有20% ， 而配送服务费占总佣金费用达82.7% ， 也就是说佣金超八成用于支付骑手工资 。
从以上的数据可以看出 ， 美团通过十年的努力 ， 拥有了四大核心资产 ， 分别是：用户、商户、骑手及系统
美团负重开启新十年
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深入地了解和分析这四大核心资产 ， 能够更清楚未来十年美团会如何发展 。
首先 ， 十年来 ， 通过“高频带低频”的创新品类战略和餐饮外卖骑手“集约规模化”的零售本质 ， 美团获取了大量的忠诚用户 ， 这些用户形成了强大的购买习惯 。
根据一些商户公开的复购率数据高达20%以上 ， 对于整个美团平台来说 ， 复购率数据也不会低 。
其次 ， 由于有4.505亿的用户规模和近400万骑手履约保障 ， 对应拥有了620万的高粘度商家 。
最后 ， 在技术层面构建起强大的前、中、后台系统 ， 持续进行技术投入和技术创新 。
美团的研发开支由2018年的人民币71亿元增加至2019年的人民币84亿元 ， 增幅超过18% 。
在此次财报的分析师电话会议上 ， 美团表示将大力投入科技创新 ， 加大高科技人才引入 ， 推动生活服务业供给侧数字化 ， 并在大数据、人工智能、物联网 ， 以及无人系统和机器人等方面保持积极探索 。
四大核心资产的内功心法
有了用户、商户、骑手和系统这四大核心资产 ， 接下来十年有很多事情要做 ， 这些事情在此次财报分析师电话会议中 ， 王兴说得比较清楚：
“新十年的特殊开端 ， 我们更加坚定了‘帮大家吃得更好 ， 生活更好’的使命 ， 将通过科技创新加快推进生活服务业供给侧数字化 ， 为生态体系中的所有参与者创造更长远的价值 ， 和大家一起共创美好生活 。 ”
从十年前看美团 ， 美团只是一家和美国Groupon相似的“团购折扣网站”；如果穿越到十年后来看现在的美团 ， 会认为其只是一家以送外卖为主的“生活服务电商平台” 。
要回答十年后的美团会是怎样？做这样的预判特别不容易 ， 就像十年前 ， 很难预见美团会变成今天的样子和规模 。
不过 ， 如果基于现在全球的疫情和未来的世界经济预测 ， 稍微能够知道的就是 ， 全球经济面临着巨大的增长压力 ， 许多国家的GDP将负增长 ， 中国的GDP非常有可能打个对折 。
任何一家企业在这样的大环境下 ， 一方面无法独善其身 ， 另一方面则可借此机会练好内功 ， 增强体质 ， 迎接经济下行期间的新需求和新变化 。
美团同样必须如此 。
王兴在2019年初发在饭否的一段话：
“听到一个段子：2019可能会是过去十年里最差的一年 ， 但却是未来十年里最好的一年 。 ”
以及在2018年末 ， 美团联合创始人王慧文率先对外释放「冬天来了 ， 需要修炼内功」的信号 ， 此后美团在打法中展现出对新业务谨慎态度 ， 并从2019年二季度开始 ， 开始盈利 ， 此后维持全年 。
美团接下来如何练内功 ， 有何“心法”？
我认为在四大核心资产上有三大“心法”：保用户增长、助商户发展和创新业务 。 这三大“心法”依托商业模式创新、技术创新降本增效来不断实现 。
“保用户增长”和后面两大“心法”息息相关 ， 做好了“助商户发展”和“创新业务” ， 用户自然能够获得保持和增长 。
助商户发展
深入分析“助商户发展”之前 ， 需要先对我一直研究的企业收入结构的一个重要研究成果做个说明 。
主要是关于零售电商企业在“佣金”部分的深入研究 ， 也是许多商家和投资人关心的主要问题 。
随着饿了么的降佣和美团的返佣争议日益激烈 ， 许多投资人和商家会担忧美团的佣金收入会不会因此受到影响？
我的研究成果表明 ， 肯定会有影响 。 但对于美团来说 ， 主动降低佣金本就是其收入结构调整和优化过程中不断发展的必然结果 ， 并不完全受同业竞争的影响 。
我把这个研究成果暂时命名为：“同业降佣悖论” 。
美团负重开启新十年
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当同业竞争对手的成本结构、运营效率在同一水平时 ， 美团和饿了么两家在外卖的财务数据表明 ， 他们之间逐渐形成了一定的动态平衡 。
杀敌一千自毁八百的作战方式一是双方都不会再常用 ， 二是想取得卓越成效的概率变小 。
此前的“补贴大战”和此次的“降佣和返佣之战”均是如此 。
特别是此次的“降佣和返佣之战” ， 最终选择权反而交到了商户手中 ， 毕竟降佣的饿了么不一定生意会更好；返佣的美团生意还是那么好 。
美团的运营因为早期布局已经实现了系统的规模效应 ， 系统之所以为系统 ， 是因为不是一朝一夕能够建立的 。
这也是为什么市场其他玩家巨额补贴份额反而下降的原因 ， 这也是为什么美团一直强调长期主义的原因 。
最终导致佣金率不断降低有两种情况：
一、平台希望通过降低佣金率进一步提高竞争门槛和商户粘性 ， 同时找到了更多新的收入模式 ， 调整和优化了更合理的收入结构 。 例如更稳定并更具规模 ， 付费意愿更强的服务性收入和更有弹性能实现“优胜劣汰”的营销收入等 。 二、新技术引发的新商业模式和用户消费习惯的快速迁移 。 例如百货同业们的佣金率高达20%～30% ， 利用互联网技术创新的电商平台——天猫和京东等 ， 将佣金率降至5%至10% 。
【美团负重开启新十年】也就是说 ， 同业竞争状态 ， 王府井百货很难让银泰百货降低佣金率 。
同一商业模式的竞争对手在规模接近时 ， 更加不会胁迫竞争对手降低佣金 ， 因为会伤害自身利益 。
近几年随着微信去中心化电商模式的建立 ， 再次将传统中心化电商平台的佣金率降至0.6%至1% 。
当然 ， 从之前的五年来看 ， 虽然美团佣金收入占比最高 ， 却开始主观意识地在不断下降 ， 从2015年高达90%降至2019年Q4的仅为65.2% 。
美团负重开启新十年
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包括此次疫情期间 ， 由于餐饮商户受到较大损失 ， 美团为了帮助商家更好恢复经营、提升数字化能力 ， 发起的“春风行动” ， 此次行动已经推出每月5亿元流量红包、4亿元商户补贴 。
而美团的“商户伙伴佣金返还计划” ， 则对全国范围内优质餐饮外卖商户 ， 尤其是经营情况受疫情影响较大的商户 ， 按不低于3%~5%的比例返还外卖佣金 。
从公开数据来看 ， 美团外卖与数十万受帮扶商家共同组成“春风伙伴联盟” ， 首批联盟商家平均营业额增幅超过80% 。
随着全球疫情的发展和经济下行的压力上升 ， 美团已经提前宣布2020年一季度预亏 。 相相信会有较大比例的钱投入到“助商户发展”中去 。
在“助商户发展”的过程中 ， 王兴在财报分析师电话会议中强调的“供给侧改革”就是一个未来十年改变美团收入结构的巨大机会 。
基于生活服务业的全品类“生态体系”建设 ， 让美团的“供给侧改革”2B业务在此次危机中得到巨大的发展 。
早在2019年底 ， 美团外卖在产业大会上便提出 ， 助力千万商家打造“下一代门店” ， 帮助商家实现数字化经营、专业化生产、多样化营销和智慧化服务 ， 从而更好服务亿万用户 。


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