「科普咨询」TPM管理是什么？企业又要如何推行？不妨先看看海尔是怎么做的！( 二 )
索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务 ， 从市场（服务对象）中取得报酬 。 索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系 ， 如果不能履约 ， 就要被索赔 。
跳闸就是发挥闸口的作用 ， 如果既不索酬 ， 也不索赔 ， 第三方就会自动“跳闸” ， “闸”出问题来 。 例如：设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况 。
技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门 ， 产品事业部是技术装备本部的市场 ， 技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务 ， 技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求 ， 根据市场需求作出迅速行动 。
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现在海尔的订单很多 ， 海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机 ， 以保证机器完全有效运行 。
技术装备本部根据产品事业部的这一要求 ， 制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准 ， 收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的 ， 其中合同中有这样一条规定：
如果产品事业部的设备超指标停机1分钟 ， 则说明技术装备本部的工作做得不好 ， 那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元 。
相反 ， 如果产品事业部的设备少停机1分钟 ， 则说明技术装备本部的工作做得到位 ， 那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬 。
这也就是市场链的直观体现 。
海尔通过市场链 ， 使整个集团内部各部门、各工序、每个人都纳人到市场链体系中 。
受到市场这只无形手的控制 ， 海尔的各个部门、工序和全体员工都要积极地面对市场的挑战 ， 因为任何工作都要得到下一部门、工序和个人即市场的验证 ， 得到肯定才会得到相关的报酬 。
这就改变了传统习惯：只要正常出工 ， 不管工作的质量如何 ， 企业都应该发工资 。
在海尔员工的报酬完全来源于市场 ， 只有你的工作被市场认可和接受 ， 才能获得报酬 ， 如果用户不满意 ， 不但拿不到报酬 ， 而且还要被用户索赔 ， 这样就形成了一种观念 ， 即：每个人都有一个市场 ， 每一个人都与市场零距离 ， 每一个人的收人都由市场来支付 。
在市场的压力下 ， 每个员工都积极地参与到工作中 ， 市场链也促进了全员的参与性 。 3全员参与和设备管理
海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中 。
在全员参与成为企业的一种习惯、文化的基础上 ， 海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制 ， 并结合企业实际发展了“6S大脚印” ， 开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等活动 ， 着重解决了生产设备的节拍和生产保障 ， 以设备的高效率保证产品订单的响应速度 ， 通过“TPM互动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动的推行提高了设备的综合效率 ， 使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：
2002年 ， 设备故障停机时间为1936h ， 比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备平均节拍为36.5s ， 比2001年48s提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42% ， 并保持全年安全零事故 。
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海尔的经验表明：TPM是有效的设备管理途径 ， 企业在采用引进TPM管理时要注意与企业实际相结合 ， 不可生搬硬套 。
成功的TPM管理的推行最关键的一点就是要在企业内部培养全员参与精神 ， 在全员参与的基础上再进行接下来的工作 ， 才能水到渠成 。
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