「我有嘉宾」电商幸存者：“妖股”七年 为什么没有“死”？
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11月25日至12月13日 ， 腾讯花费8419万美元 ， 以认购价13.01美元／ADS购买了6,472,841份美国存托凭证 ， 增持唯品会股份至9.6% ， 这是腾讯两年间的第三次增持 ， 前两次增持认购价为5.27美元/ADS和7.46美元/ADS 。 2017年底腾讯曾与京东一起战略入股唯品会 ， 认购价为13.08美元/ADS 。 京东此间亦增持过两次 ， 目前股份至7.6% 。
截至12月24日 ， 唯品会股价为14.44美元 ， 总市值96.6亿美金 ， 腾讯所持股份价值9.27亿美元 ， 相较于腾讯所投入的总计约7.6亿美金 ， 已净赚1.67亿美金左右 。 增持官宣当日 ， 也就是12月16日之后 ， 唯品会股票涨了5个点左右 。
2019年 ， 唯品会市值同比增幅达160% ， 耀眼者如美团、拼多多也仅为133%和68% 。 这家专注特卖的电商品牌 ， 可能是所有赴美上市的中国企业中 ， 股票振幅最大的一个 。
从发行价6.5美金涨至30美金 ， 又跌至4.5美金 ， 继而回升至如今的14美金 。 上市7年 ， 创业11年 ， 唯品会的投资者常常在惊甫未定中 ， 五味杂陈 。 它的创始人 ， 沈亚可能亦未曾想到 ， 有一天不仅活了下来 ， 还活得如此向阳蓬勃 。
7年前 ， 沈亚在美国准备上市 ， 路演了很多天一无所获 ， 好不容易拉来了一单 ， 更惨的是 ， 这单的投资者回去打电话问别人投多少 ， 听说没人愿意投 ， 所以这单也不见了 。 那时的沈亚 ， 走在傍晚异乡他国的街道上 ， 心情沮丧到何种地步 。 他给林欣禾打了个越洋电话：“Hurst ， 没戏了 ， 我们可能得回家了 。 ”
林欣禾当时的处境也很悲催 ， 好不容易劝红杉、劝高盛 ， 给沈亚找了一笔钱 ， 让他抓紧去上市 ， 流血也要上 ， 自己的母亲还得了癌症 ， 去不了美国 。 林欣禾愣住了 。
那是沈亚第一次面对企业的生死 ， 但绝不是最后一次 。 从沈亚2008年开始创立唯品会至今的11年间 ， 中国电商行业发展起起伏伏 ， 无数个品牌涌起 ， 又被巨浪拍倒、拍死 。 穿越一次次的生死周期 ， 唯品会走到今天 ， 沈亚如何成为极少数的幸存者？
生与死
2010年底 ， DCM中国联合创始人林欣禾通过打400客服电话 ， 找到了正在做唯品会的沈亚 。 沈亚没打算融资 ， 但林欣禾很快说服了他 ， 2011年1月 ， 林欣禾拉着红杉投了唯品会A轮 ， 同年红杉携着DCM又给唯品会做了B轮 。 两轮下来 ， 唯品会估值一下跳到4亿美金 。
“那时候烧钱烧的厉害 。 后来 ， 市场变冷 ， 没有人愿意付比 B 轮还要高的价格 ， 我们就商量着直接上市 ， 反正手上还有点钱 ， 就直接冲呗 。 ”2019年12月 ， 林欣禾再度回忆起那段历程时 ， 他更多想彰显的是自己的英雄气概和眼光 ， 仅唯品会这一单他赚了10亿美金 。
时间再拉回2012年 ， 经过林欣禾和沈亚一番努力 ， DCM、红杉、高盛分别拉来了一批投资者 ， 同年3月23日 ， 唯品会在美国纳斯达克上市 ， 发行价从8.5美元-10.5美元每股下调至6.5美元每股 ， 首日开盘即破发 ， 并一度跌至4美元每股 ， 最终报收每股5.5美元 ， 较发行价下跌15.38% ， 被业界称为“流血上市” 。
沈亚和林欣禾折腾美国上市的这半年里 ， 周鸿祎和360遭遇美国知名做空机构香橼的6次做空发布 。 2012年 ， 中概股集体在美遭做空机构血洗 。
李开复不得已联合61名中国企业家 ， 发布联名公开谴责信 ， 称香橼等做空机构在利用中美之间的信息不对称(知道美国投资者没有办法核实真相) ， 厚颜地说谎 。
同样 ， 在2012年的春天 ， 刚刚创立美团两年的王兴在内部讲了一个故事：
两个探险团队决定从南纬82度出发行走到南纬90度的南极 ， 往返2200公里 。 人数仅5人的阿蒙森团队完成了行程 ， 人数达17人的斯特特团队全军覆没无一人生还 。 是什么造成生与死的区别呢？阿蒙森团队不管天气好坏 ， 坚持每天前进大概30公里 。 相反 ， 斯科特团队比较随心所欲 ， 天气好就走得非常猛 ， 天气不好就睡在帐篷里 ， 吃东西、诅咒坏天气 。 这是一个非常重要的区别 。
王兴说：2012年就是一个“天气”不好的年景 ， 2011年上半年团购火爆 ， 到了下半年钱就烧光了 ， 2012年只能准备过冬 ， 但无论春天还是寒冬 ， 我们都应该像阿蒙森团队一样 ， 每天坚持走30公里 ， 到了明年就发现自己走了一大段路了 。
王兴的这个故事成为那个冬天的注脚与信心 。 那时谁也没想到王兴会挺住 ， 更没想到沈亚不仅挺过了中概股遭遇血洗的那个冬天 ， 而且在纳斯达克坚持到今天 。
如果从1999年成立的8848算起 ， 到2012年中国电商发展已经走过了14个年头 ， 期间诞生了易趣、慧聪网、阿里巴巴、卓越、当当、淘宝网、京东、PPG、凡客等等 ， 以及时尚电商有唯品会、走秀网、寺库、乐蜂、聚美优品、梦芭莎等 ， 2009年达到一个高潮 ， 诸多线下零售商复制到线上 ， 如中粮“我买网“、国美、苏宁、百丽等等 ， 2010年又涌现了基于地理位置的千团大战 ， 美团、窝窝、Groupon、满座等等 。
翻开历史 ， 这些熟悉的名字一一跃入眼帘 ， 然后一一消失 ， 幸存者寥寥无几 。
2012年 ， 阿里巴巴2B公司在香港退市 。 这意味着中国电子商务2B时代告一段落 ， 淘宝还未真正崛起 ， 人们对京东的“重物流”与淘宝的“慢物流”、轻公司争执不下 ， 对C2C还是B2C没有定论 。 那时 ， 沈亚走了一条看似特立独行的路线 。
唯品会是一家做限时特卖的网站 ， 清的是时尚服饰品牌的尾货、折扣商品 。 一开始唯品会每天定点上线一线大牌奢侈品折扣商品 ， 后扩大至各区域内的一线品牌 ， 这个区域的范围也逐渐下沉到二三线市场 。 在中国电商的发展史中 ， 唯品会可能是第一家开启低线市场的品牌 ， 直到2016年拼多多的成立才算是第二次拉低电商市场至四五线 。
受益低线市场的开拓 ， 2009-2011年 ， 唯品会复合增长高达800% 。 但这也为唯品会上市后屡遭资本市场贬低埋下了伏笔 ， 因为增速成为考核唯品会重要的一个业绩指标 。
在物流抉择上 ， 沈亚认可京东自建的做法 。 2010年 ， 沈亚找来了曾在华润、当当网及第三方物流公司任职的唐倚智 ， 来担任彼时的仓储物流主管 。 唐倚智上任后主导唯品会引入“干线物流”模式 ， 即同一地区的订单 ， 先打包交由自家物流公司配送至中心城市 ， 而后再由当地物流公司进行二次配送 ， 交到消费者手中 。
大刀阔斧的自建物流 ， 将唯品会拖入了烧钱的恶性循环里不可自拔 。 他模仿的对象京东也未能幸免 。 在沈亚上市前一个月 ， 也就是2012年2月刘强东说：“京东2013年前不上市 。 ”这话一直讲到2014年 。 不上市的一个重大原因就是 ， 物流过于烧钱 。 当年不上市就会死的京东 ， 被今日资本的徐新第二次投资救了下来 。
然而 ， 沈亚从B轮之后便再也没有等到自己的“贵人” 。 对他来说 ， 唯有上市才能“救命” 。
2012年沈亚交给纳斯达克的财报是这样的：2011年毛利率19% ， 仓储物流费用率20%；现金及现金等价物抵消银行贷款后 ， 仅为3224万美元 ， 每月平均的运营费用在636万美元（唯品会2011年运营费用率33.6% ， 营收2.27亿美元） 。 以此计算 ， 唯品会现金流仅够维持到同年的5月 。
也就是说 ， 不上市唯品会只能活5个月 。 如此看来 ， 流血上市又算什么 ， 但上市之后呢？
一位唯品会前员工回忆称 ， 上市前沈亚是个阳光型老板 ， 员工逗个趣 ， 开着会他都能笑出声 ， 但上市后他变得严肃、不苟言笑 。 那段时间 ， 沈亚每天都会看一眼唯品会的股价 。
林欣禾说：“上市后的一年 ， 股价都惨不忍睹 ， 大概市值只有3亿美金 。 ”相对于B轮就达4亿美金的故事 ， 林欣禾赔了3成 。 但林欣禾对唯品会有信心 ， 一是认可他们的独特模式 ， 二是认可唯品会的复购率 。
唯品会的模式独特到什么地步呢？“唯品会可以给品牌商固定的档期把货运到我们的仓库中 ， 5天内如果没有卖掉的 ， 就让他们拉走 。 平均一个品牌1年可以获得6-10次的折扣零售机会 ， 我们发现这种销售方式用户非常认可 ， 远比清库存要更受欢迎 。 ”沈亚说 ， 这个模式可以复制 ， 但你们需要用5000人再干3年 。
唯品会的复购率高到什么程度呢？2012年就已达到了80% ， 普通的零售或电商品牌复购率能达到50%就已经非常不错了 ， 达到60%就可以出去吹牛了 。
看山是山 ， 又不是山 。 这就是唯品会特卖电商的魅力 ， 它非电非商 ， 却又两者集聚 。
更幸运的是 ， 在沈亚上市的那两年 ， 中国电商都不敢去美国上市 ， 一是怕被浑水、香橼做空；二是盈利确实太难了 。 这两年的空窗期 ， 正好给了唯品会发展的机会 ， 美国投资人投中国电商除了当当就是唯品会 。
林欣禾等到了他的期待 。 2012年Q4 ， 正式实现扭亏为盈 ， 净利润达630万美元 ， 2011年同期净亏损6350万美元 ， 若不按照美国通用会计准则 ， 净利润达810万美 。
当时人们对电商的期待都参考了亚马逊 ， 成立了20年才实现盈利（2015年盈利） 。 唯品会竟然能3年即达到盈利 ， 业绩非常惊艳 。
B2C电商模式的盈利都非常依赖规模效应平摊成本 ， 每个企业都需要找到一个规模与成本的临界点 ， 唯品会基于高端品牌尾货的独特模式决定着 ， 这个临界点相对于京东、亚马逊要低得多 。
另外 ， 唯品会的两个数字值得关注：毛利率一路看涨 ， 2012年Q1是21.16% ， 到了Q4升为22.94% ， 2011年京东的毛利率只有5.5%；仓储物流成本一路看跌 ， 2012年Q1是16.67% ， 至Q4降为12.48% ， 管理成本也从5.68%降为2.63% 。 一涨一跌 ， 推高了唯品会的净利 。
扭亏后 ， 唯品会股价一飞冲天 ， 一度升至30.72美元/每股 ， 较股价最低时暴涨近6倍 ， 被市场称为“第一妖股” 。
最初 ， 沈亚多次回应自己并无操纵股价的行为 。 但后来 ， 唯品会股价实在长得太过妖娆 ， 当“第一妖股”戴到头上的时候 ， 沈亚不再回应 ， 只是要求公关删掉所有有关他的照片 ， 当然任何公关也没有这样的能力 。
唯品会之后 ， 被称为妖股的还有暴风、乐视 ， 都不得善终 。 在妖股这条路上 ， 沈亚经历了如“妖股”般急剧下滑接近死亡的现实 ， 却又是极少数的幸存者 。
取与舍
2015年11月13日 ， 唯品会发布业绩预警 ， 营收86亿-87亿元 ， 比预计年增长71%-74%下降了10% ， 这也是增速第一次由三位数跌入二位数 ， 当天唯品会的股价应声下跌 ， 跌幅27% 。
深渊式下跌态势就此拉开序幕 ， 2018年10月13日 ， 曾跌至历史最低值4.30美元 ， 距离最高值30.72美元 ， 总市值被削去了9成 ， 给沈亚仅留下了1成 。 2017年 ， 沈亚第二次面对“生死” 。
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为了重塑增长 ， 沈亚想尽了一切办法 。 根据市面上京东的成功经验 ， 做开放平台 ， 增加SKU ， 所有做B2C电商的人都希望讲一个和京东一样的故事 ， 他们希望自己与京东的区别仅仅是京东从卖3C起步 ， 他们是卖别的东西的 ， 但殊途同归 。 2014年京东上市 ， 2018年时 ， 京东市值翻番至顶点 。
2017年 ， 沈亚决意走向平台化发展 ， 战略规划出“三驾马车”——电商、金融、物流 。 唯品会还试图入局生鲜 ， 2017年10月 ， 唯品会在广州开出第一家品骏生活生鲜社区店 。 更令人想不到的是 ， 唯品会还推出过汽车团购 。 大概是认为 ， 开放平台应该无所不能 。
中国电商企业大多死于“增长”——盲目增长 ， 最典型的如凡客 。 2018年 ， 所有人都对凡客彻底失望了 ， 这个曾经创造300%年度增速的服饰电商品牌 ， 在卖了拖把之后 ， 便一蹶不振 ， 消失的速度堪比“妖股” ， 区别只是凡客在做了7轮融资后仍没有上市机会 。
沈亚与陈年 ， 恰恰是相反的两个人 。 沈亚是个急性子 ， C轮做不下去怕“死” ， 流血也要上市 。 陈年不是 ， 即便是做了7轮融资 ， 他仍淡定地说：“命运急了 ， 我不急 。 ”陈年本质上还是个书生 ， 而沈亚是个地地道道的商人 ， 他想要自己赢 ， 企业赢 ， 投资人赢 。
只是2017年 ， 沈亚想要的太多 ， 但市场能给的太少 。 从2017年第一季度到2019年第一季度 ， 唯品会营收同比增速从31.1%持续下降至7.3% 。 同时 ， 从客单价上看（客单价=总营收/总订单量） ， 自2017年开始也出现了增速不断放缓的趋势 ， 2018年第四季度同比下降达20% 。
与增长相关的另一关键指标 ， 活跃用户增速也在放缓 。 2017年的活跃用户为5780万 ， 相较2016年的5210万增长11% ， 相较之前两年42%和51%的活跃用户增长更是明显下降 。 在2018年第一季度甚至出现停滞增长的现象 。 与之相反的是 ， 拼多多短短几年吸引了4亿活跃用户 ， 大约是唯品会的7倍 。 如今唯品会20%的新客来源于腾讯和京东 。
唯品会为什么使劲浑身解数都无法实现增长预期？
竞争确实成为唯品会快速增长的最大障碍 。 阿里、京东上市后电商流量更加集中到大平台 ， 大平台之间的二选一也波及到唯品会 ， 大平台也开始向三四线市场下沉 ， 加之跨境电商的兴起 ， 都对唯品会带来了正面冲击 。 同时 ， 新的电商势力开始从缝隙里长了出来 。
2015年 ， 拼多多、云集、网易考拉诞生 ， 中国电商向低线市场及国际市场再进一步；2016年 ， 老牌社交电商蘑菇街合并了美丽说 ， 同年 ， 网易推出了网易严选 ， 反向整合上游制造；2017年 ， 小米推出小米有品 ， 抖音进入发展快车道；2018年 ， 抖音5月上线商家店铺入口 ， 全年视频购物GMV就达100亿 ， 淘宝直播冲破1000亿GMV 。
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传统电商与社交电商的不同
（制图来源：京东数据研究院）
仅仅3年时间 ， 中国电商格局彻底变了 。 沈亚和他的唯品会 ， 在一波又一波的大浪面前 ， 节节败退 ， 差点退到了沙滩上 。
2017年12月18日 ， 为了获得新的流量入口 ， 唯品会接受了腾讯和京东的战略性投资 ， 总计8.63亿美元 ， 双方将分别持有唯品会全部已发行股份的7%和5.5% （包含其现已拥有的股份） 。
当天 ， 刘强东很兴奋 ， 一直受困于阿里二选一以及自身服饰品类的艰难成长 ， 如今终于要解困了 ， 他在微头条上发了一张与马化腾、刘炽平、沈亚、洪晓波的合影 ， 五人举杯 ， 脸色泛红 ， 那是沈亚绝少的一次露面 。 但沈亚可能并不觉得有多光彩 ， 他的公司对此事未作任何PR 。
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右二为沈亚
腾讯和京东确实给唯品会带来了短暂的股价反弹 ， 但差不多一年后 ， 两者的投资就损失过半 。
即使是最艰难的时候 ， 沈亚自始至终没有卖过唯品会一分钱的股票 ， 并一直拥有唯品会60%的投票权 。 “当初也没有想能够做多大规模 ， 只是尽量把限时抢购这个模式做成功 。 ”这是在唯品会成功上市之后 ， 沈亚对外诉说的初衷 ， 但他没想过这个模式成功之后该怎么做？特别是企业增长的压力 ， 让他逐渐忘掉了初衷 。
2018年底 ， 在创立10年的关口 ， 唯品会彻底跌入了谷底 ， 出现史上最低股价4.3美元 。 这可能是沈亚实施了“增长战略”之后却反致企业增速下降后 ， 第三次面对“生死” 。 置之死地而后生 ， 沈亚决定重拾初衷 ， 回归特卖 ， 推出了“好货”战略 。
“好货”战略的逻辑也比较好理解 ， “以货建场”、“以货找人” ， 在重构人货场之间的新关系中找到裂变增长的可能 。 而一切时髦解释的背后 ， 事实上仅是对唯品会最初面貌的复原 。
从一开始 ， 沈亚就在唯品会设立了商务部 ， 至今已有1000多名买手 ， 他们奔走于全球 ， 为唯品会深入挖掘新货、畅销款 ， 搭建核心品牌池 。 凭借买手制与采买+定制等形式实现货品的“好价格” ， 最终为平台提供差异化的独家好商品 。 这种独特的运营模式 ， 2018年底被再度推到了至高无上的战略地位 。
同时 ， “折扣”“低价”也是唯品会甫一诞生就被贴上的标签 ， 因此“好货”战略的一项重要内容就是开始推行裸价政策 。 在BDA的调研中 ， 一半用户认为唯品会存在价格优势 ， 40%的用户认为唯品会价格优势比以前更加明显 。 此外 ， 唯品会还搭建了比价系统 。
唯品会最初面貌中还有一个特点就是 ， “限时”“抢购” 。 果不其然 ， 充分搭建起好货供应体系后 ， 唯品会开启了“唯品快抢”与“最后疯抢”等王牌频道向消费者集中展现“好货” 。 作为限时特卖渠道 ， “唯品快抢”专注于限定品牌、绝对好价格的爆款单品领域 ， 打造“单品爆款池”；“最后疯抢”则回归特卖本身 ， 首先以品牌命中客户 ， 再以好价格实现销售转化 。
据唯品会官方回应：两个频道2018年Q4客户数、新客数环比均呈倍数增长 。
2019年1月23日 ， 华尔街投行KeyBanc发布投资研究报告 ， 将股票(NYSE:VIPS)评级从“与大盘持平”调高至“增持” ， 目标股价定为10美元 。 到如今 ， 唯品会14美元的股价已远超市场年初的预期 。
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与回归特卖并行的是 ， 削减技术团队 ， 裁撤金融业务 ， 彻底甩掉品骏物流 。 这一系列的减法 ， 沈亚做得十分干净利落 ， 2019年一年内陆续完成 。 即便年初将北京分公司整体关掉遭遇大面积裁员负面舆情时 ， 也没有半点阻止沈亚既定的战略舍弃 ， 其魄力可见一斑 。
沈亚的最后一个战略调整动作是 ， 2019年11月25日 ， 唯品会宣布与顺丰达成业务合作 。 即日起 ， 唯品会终止旗下自营快递品骏的快递业务 ， 并委托顺丰提供配送服务 。 目前唯品会履约费用一单12元 ， 顺丰特惠5元 ， 这就是转给顺丰之后 ， 如果唯品会2019年的总订单达到5亿单左右 ， 那么每年可以节省超过30亿的履约费用 。
官方通稿中沈亚表示：“通过这次的业务合作 ， 我们可以提高物流效率 ， 降低履约费用 ， 保障‘最后一公里’配送服务 ， 持续提升用户的消费体验 。 ”
就在沈亚字斟句酌对外话术时 ， 拼多多正遭遇假货的考验 ， 股价差点腰斩 。 十几天后 ， 拼多多的后继者淘集集宣布破产 。
2019年上半年 ， 中国的网络零售总额已达到195209.7亿元 ， 占社会零售总额的24.7% ， 截至2019年 ， 中国移动电商用户规模将突破7亿人 。 中国电商迎来了超大规模化的“新常态” ， 也迎来了最充分的竞争 ， 以生鲜电商为例 ， 4000多家入局者88%亏损 ， 只有1%实现了盈利 ， 倒下者比比皆是 ， 妙生活、吉及鲜、呆萝卜这些当初的明星创业公司无一幸免 。
马云感慨：“2019年最不容易的是 ， 以往可能是部分人不容易 ， 2019年可能是大部分企业不容易 。 ”“到了年底了 ， 昨天一天 ， 我收到很多朋友借钱的电话 ， 一天内5个电话 。 过去一个礼拜 ， 要卖楼的朋友大概有10个 ， 确实不容易 。 ”
2019年 ， 沈亚依然是那个活的不错的幸存者 。
内心有座山
和马云一样 ， 沈亚也是浙江人 ， 他1971年出生于温州鹿城 。
据温州草根在线的报道：沈亚父亲是著名的文字学家沈克成 ， 因家庭负担 ， 忍痛弃文从商 ， 在老家办了一家震旦电子仪器厂 。 1990年 ， 沈亚从上海铁道学院毕业后 ， 其父把小厂交给沈亚经营 。
沈亚经营有方 ， 还自建电池厂 ， 一度把电池卖到了东南亚、非洲 ， 年营业额做到1000多万 。 1998年 ， 沈亚结识了另一位精明的温州人洪晓波 。 沈亚负责联系国内的通讯器材厂商、组织货源 ， 洪晓波负责在欧洲卖货、发展渠道和代理商 ， 短短2年时间就赚了500多万 。 到了2005年 ， 公司营业额做到4000多万 ， 不过纯利润才300万出头 。
沈亚与洪晓波嫌利薄决定收手 ， 然后每人花五十多万去长江商学院充电 。 就是在这段时间 ， 他们发现了法国VentePrivee的奢侈品限时抢购 。 两人决定模仿VentePrivee ， 从奢侈品闪购切入电商 。 三位EMBA同学以天使投资支持了他们的想法 ， 五人凑齐约3000万人民币2008年创办唯品会 。
从这些经历来看 ， 沈亚是一个典型的温州商人 ， 趋利而为 ， 这与马云从一开始就抱着“让天下没有难做的生意”的愿景相比存在着格局上的差异 。
沈亚曾对温州人总结了两个特点：第一 ， 对商业很敏感 ， 就是说他不是去看的 ， 而是闻的 ， 他闻到这个气氛了 ， 就看到机会了;第二个就是做事情快 ， 他觉得这个行就马上搞 ， “内地的人想这个、想那个 ， 举棋不定 ， 我们温州人看准了就干 。 ”
商人对待人情世故时 ， 大多比较冰冷 ， 但沈亚似乎不同 。 在唯品会 ， 他不许别人称呼他“沈总” ， 而是Eric ， 员工理解这是互联网的平等自由精神 。 他给员工修建舒适的休息区、健身房以及好吃的食堂 ， 在知乎的很多帖子里都会提到唯品会食堂的“麻辣烫”“酸菜鱼” 。 员工也经常能在食堂看见沈亚的身影 ， 他常常一个人去食堂吃饭然后一个人回去 。
他的谦和与信任感还体现在 ， 他不仅与洪晓波共用一个办公室 ， 而且共用一张办公桌 。 他的员工每每走过这样的办公室 ， 看着桌面上摞着的高高书堆都感慨 ， 老板真爱学习 ， 但也惊讶于一个30平方米的办公室里容纳两个大老板一同工作 ， 不尴尬吗？但他们一坐就是11年 ， 至今也不打算分开 。
沈亚对合作品牌也很好 ， 早期唯品会都是先付15%左右的押金给品牌供应商 ， 现在随着议价能力的提升 ， 大部分不用提前支付 ， 但给供应商的回款速度 ， 足以称得上业内领先 。 沈亚总是强调 ， “我们是以做正价的态度来做过季商品 ， 让品牌商和消费者都不会觉得脸上无光” 。
被媒体广泛报道的是 ， 某服装品牌负责人曾透露过与唯品会合作的四个理由：处理尾货和过季产品；做免费的品牌广告；限时限量的特卖模式 ， 不会影响供货商的线下价格体系 ， 品牌商还可以拿一些新品到唯品会做一些销售测试；账期很短 ， 仅1个月左右（大部分电商的账期都在3个月以上） ， 不压供货商的货款 。
沈亚很喜欢与长江商学院的同学玩在一起 ， 他们经常一起行动 ， 但与他们不同的是 ， 沈亚更为低调 。 2015年 ， 长江商学院在温州举办同学会 ， 欧时力老板徐宇开着4亿的私人飞机前往引起了当地的巨大轰动 ， 同在那架飞机上的沈亚却无人知晓 。
古话说“商人重利轻别离” 。 体现在沈亚身上 ， 倒也有几分准确 。 唯品会在裁撤业务和员工时 ， 对于无过错员工沈亚会给予正常补贴离去 ， 对于有任何违规者（比如上班迟到）会通报并扣除应得的离职补偿金 。
天津品骏的快递员小李 ， 2019年过完春节便感受到了公司的“无情” 。 “订单少了一半 ， 油补少了1000 ， 200高温防寒补贴没了 ， 原来考核有奖励现在月月扣罚500 ， 总的工资加起来被砍了一半 。 ”即便如此他也没有离开 ， 但令他没想到的是 ， 临近2020年春节时 ， 品骏将彻底不存在了 。
唯品会给了小李两条出路：要么调至唯品会仓库 ， 要么转至顺丰 。 他说：“唯品会仓库在武清 ， 我不想离开天津 ， 天津顺丰那边人手都齐全 ， 资源早被瓜分了 ， 我们去了也没什么钱可赚 。 ”所以 ， 他只能选择第三条出路离职 。
与顺丰合作之后 ， 品骏将近有3万名快递员面临着和小李一样的命运 。 在这个冬天 ， 因为甩掉了“最后一公里”的快递成本 ， 唯品会的股价气势如虹；同样在这个冬天 ， 多少快递员失去工作 ， 连奔波在严冬中的机会都没有了 。
唯品会内部员工说：“今年初当我们获知公司撤掉技术研究院时 ， 我们便知道老板以后要走的路 ， 会更注重商业 ， 对于技术则不会那么在意了 。 ”
沈亚在唯品会上市之前就曾说过 ， 唯品会是先商后电 。 他不喜欢讲故事 ， 记得创业之初很多投资人委托朋友找到沈亚希望能见面聊一下 ， 沈亚反问这个朋友：“我做的事情为什么要告诉他？”话中之意就是 ， 我赚我的钱 ， 为什么带你分钱？
上市之后 ， 经历过资本的波云诡谲 ， 他的投资人们都赚得盆满钵溢 ， 推着他讲了一个又一个有关增长的故事 ， 沈亚是否后悔过？无人知晓 ， 但这段经历确实证明 ， 沈亚不善于讲故事 。 他去电归商 ， 不失为明智之举 ， 也是重回初心 。
如今摆在沈亚面前的新商机是 ， 线上零售红利已过 ， 线下零售有待挖掘 ， 线上线下融合会演变成新物种、新消费 。 SKP的火爆证明 ， 人们不是不愿意在线下购物 ， 而是希望线下购物能带来不一样的体验 。
沈亚曾经很骄傲地对外人说：我们卖的一些品牌 ， 品牌商可能一年都卖不掉 ， 我们一年就给它卖5天 ， 它卖365天都卖不过我们 ， 奥特莱斯也一样 ， 它卖一年还不如我们卖5天 。 ”那时 ， 他对电商抱有理想 。
但2018年10月 ， 唯品会在北京国瑞城开设了首家线下店 。 此后 ， 唯品会陆续在广州、杭州等多地开店 ， 沈亚曾在今年财报电话会上透露 ， 过去一年内唯品会分别开设两种实体店 ， 其中Vipshop已经有100多家 ， Vipmaxx（唯品仓）有几十家 。
对此 ， 沈亚的解释是：“在线上和线下 ， 我们看到了二者的协同作用 ， 特别是在供应商方面 ， 我们将扩大与关键供应商的谈判能力 ， 因为品牌重叠相当大 ， 我们正在努力从更多渠道更有效地为我们的供应商清除供应库存 。 ”
从2018年开始 ， 唯品会校招名额几乎悉数投入到线下业务中 ， 内部人士接到的命令是：“不容有任何失误 。 ”
对于线下布局更大的力度是 ， 2019年7月10日 ， 唯品会宣布通过香港全资子公司与杉杉集团有限公司和宁波星通创富股权投资合伙企业（有限合伙）签署收购协议 ， 作价人民币29亿收购杉杉商业集团100%股份 。
杉杉商业集团主营奥特莱斯商场 ， 目前在宁波、太远、哈尔滨、郑州、南昌等城市里 ， 已经开业运营了5家线下奥特莱斯商场 ， 而且还在规划建立另外5家新的奥莱商场 。
2019年Q3财报电话会议上 ， 沈亚对外披露的数据是：杉杉奥莱Q3净营收800万人民币；唯品会服装GMV增速是29% ， 去掉杉杉大概是20% 。 对于线下实体店的业绩 ， 沈亚并没有透露 ， 仅是称“正在布局中” 。
唯品会最开始源于对法国电商VentePrivee的模仿 ， 走着走着走向了天猫、京东 ， 现在又走回了自己 ， 越来越像沈亚最开始向往的零售企业——美国上市公司TJX 。
TJX是从一家处理尾货的公司变成销售当季商品的平价百货公司 ， 全美有4000家门店 ， 出货能力极强 ， 并以比正价零售商低20%-60%的价格售卖全球各大品牌商品 ， 目前市值700亿美元 。 在美国零售行业普遍低迷的背景下 ， 市值大幅超过梅西百货 ， 创造了美国百货业的奇迹 。
TJX创造了连续22年同店保持增长的纪录 ， 唯品会截至2019年Q3连续28个季度盈利的业绩在此对比下不禁黯然失色 。 TJX良好的供应商关系 ， 经典的买手核心和灵魂 ， 低费率、高坪效 ， 都是唯品会学习的榜样 。
对标TJX ， 这才是唯品会真正性感的故事 。
中国电商每年都会诞生一个方向、一个赛道 ， 去年生鲜电商、今年视频购物 ， 今年生鲜倒闭 ， 明年呢？淘宝和拼多多的百亿补贴大战 ， 会不会殃及其他电商？一般老大老二打架受伤的总是老三老四 。 唯品会内部人士说：“明年的挑战确实很大 。 ”
不管市场如何变化 ， 唯一肯定的是在线上特卖融合线下购物的这一商业模式 ， 中国除了唯品会暂时还没有第二家 。 沈亚在财报会上这样说：“在品牌特卖的空间 ， 只要我们做得深做得强 ， 还有很大的发展空间 。 ”
沈亚可能没有马云和刘强东那样的梦想 ， 但他的内心有座山 。 这座山 ， 可能并不难翻 ， 在这个寒冬 ， 就像王兴说的 ， 每天坚持行走 ， 就能到达顶峰 。
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