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有人说，当下的博士生与导师之间的关系，从传统的“授业师徒” ，变得越来越像雇主与雇员之间的工作关系，对此，我深以为然。我对这个问题算得上有发言权——因为我便是一个每天都把“老板”挂在嘴边，跟着导师做实验、搞科研的在读博士生。

实事求是地讲，我对人文社科领域的情况几乎毫不了解，因此不敢妄加评判。但是，对于理工领域的导生关系，我还是相当熟悉的。每天早上起床抵达实验室，于我而言仿佛打卡上班；晚上整理数据，锁门离开时，则酷似下班回家；每周的导生组会，如同定期召开的员工例会；而导师定期分发给我们的劳务报酬，更像工资的变种翻版。不论从哪个细节上看，我们所处的科研团队都像极了一个小小的公司，领导团队的导师自然要扮演“老板”的角色，而我们这群博士生，自然也就成了“雇员” 。

中青在线■或许缺少温情可我觉得“老板”导师没什么不好。在我身边一些并未读博从事科研的朋友眼里，这样的导生关系，让他们颇有一种不适感。相比于“授业师徒”之间的脉脉温情，这种类似雇主与雇员的工作关系，似乎显得冰冷、坚硬而不近人情，以至于让他们发出“人心不古”之类的感慨。对此，我完全能够理解他们善意的出发点，但在很多问题上，作为“局内人”的我，却有着完全不同的认知。造成这种认知差别的原因，是我对当下科研工作的大环境与大背景的了解与理解。

中青在线■或许缺少温情可我觉得“老板”导师没什么不好。从事科研工作，是我自小以来的理想。尽管理想从未改变，但伴随着阅历的丰富，我对科研工作的理解却产生了不少深刻的变化。小时候，我想象中的科学家，都是如同牛顿、爱因斯坦一般，能够以一己之力发现一套理论，颠覆整个学科的“牛人” 。然而，当我进入大学之后，我很快便发现了今日之科研与往日的不同。牛顿与爱因斯坦固然伟大，但他们所处的那个粗放、基础的科研时代早已一去不返，任何自然科学领域的学者，要在今天的环境下有所成就，都离不开大量的经费与人力投入，以及高效、有序的团队合作。

在大学里，一个导师及其带领的博士生，乃是最核心也最基本的科研团队，而“准工作化”的管理方式，正是让团队能够高效、有序运行的最优模式。对于导师而言，学生不仅仅是他们科研事业的继承者与发扬者，也是为其科研项目添柴助力的重要人力资源；而对学生而言，导师不仅是传道授业的学术引路人，也是为其提供重要物质条件，使其能够做出成果的平台搭建者。导师与学生之间各取所需，构成了维系这种“类工作关系”的基础，只要这种关系能够处在校方有效的监管之下，不至于扭曲失衡，双方便能同时从中获益。科研团队高效运行，才能创造出更多的科研成果，这对国家的科研事业与科学发展也大有裨益。

从这个角度看，我认为这样的导生关系，其正面意义远大于负面。尽管我不得不承认：“老板”的称谓听起来确实没有“师父”温暖，为“老板”工作时也难免心生疲惫，但与科研工作的现实需求相比，这些缺憾都只能说是某种“必要的代价” 。或许过去的导生关系更加私人化、更显温情，但在今天的科研形势之下，这种准工作化的导生关系，无疑最能适应现实情况。

达尔文通过进化论指出：是环境选择了生物演化的方向，而很多社会现象的变化，其实也是外部环境的选择，而不以人的主观意愿为转移。作为一个“高产”实验室的一员，我既是这种新型导生关系的亲历者，也是其受益者。因此，即便我有时也会心生怨气，但还是会坚定地履行自己在实验室里的职责，对“老板”安排的科研任务负责到底。当然，这种体制也存在弊端，我身边也发生过个别导师利用手中的影响力对学生进行“压榨”的不良现象，但面对这种现象，我们需要做的是针对性地保护学生的基本权益，对不良导师加以处理，而不应把批判的枪口对准导生关系本身。