「接招」腾讯野战军这一年
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文 | 接招（ID:itakethat）翟文婷
章显在腾讯参加了一次特别的培训 。
一名销售 ， 一张画 ， 一个坑 。 40分钟里 ， 这位销售都在讲画中的坑 。 他说 ， to B就是不断挖坑 ， 再奋力爬出来的过程 。 销售拿下一单 ， 也许公司不一定有现成的产品或解决方案 ， 但只要答应了对方 ， 怎么也要爬出来 。
2018年9月30日 ， 腾讯围绕产业互联网进行组织架构调整 ， 被称作“930变革” 。 与to B相关的云服务等业务被装进新成立的CSIG（云与智慧产业）事业群 。 腾讯对这个新组织的成员进行了一波密集培训 ， 这更像是战前动员和价值重构 。 章显所在的智慧社区业务被并入CSIG ， 一年后他还记得这个关于“坑”的故事 。
因为CSIG的掌门汤道生意识到必须升级价值观与文化 ， 强调合作已经力度不够 ， 要从“合作”延展为“合作承担” 。 那名销售翻译为 ， 有坑一起填 。
汤道生在接受「接招」等媒体采访时解释 ， “不是做了我该做的就可以了 ， 这是非常浅层的合作 。 而是要背靠背 ， 我中有你 ， 你中有我 。 ”
930变革只是在物理层面划定腾讯to B专区 ， 重构和转变带来的疼痛刚刚开始 。 而且相比to C ， to B的耕耘过程更辛苦 ， 收获期更晚 。
腾讯2018年年报显示 ， 腾讯云服务收入达到91亿元 ， 增速超过100% ， 连续4年保持三位数以上增长 。 而且不断拿下几个明星项目 ， 广东政务项目“粤省事” ， 人保、三一重工等 。 9月25日 ， 腾讯云以2.985亿元再次中标“一部手机游云南”的全域旅游智慧工程 。 这是国内智慧文旅行业规模最大的一单 。
团队的人说 ， Dowson（汤道生的英文名）是一个有耐心的人 。
930变革前传
严格讲 ， 腾讯针对to B业务的调整不是从“930变革”开始的 ， 甚至更早 。
组织架构调整前两个月 ， 腾讯原MIG旗下的“互联网+合作事业部”团队首批60多人划归原SNG事业群下的云部门 ， 仅医疗行业留下 。
这个调动很突然 。
章显负责的智慧社区刚刚成立产品中心 ， 正在加大投入资源的力度 ， 变动却发生了 。 不安的情绪弥漫在团队 ， 他们不是部门完整平移 ， 而是被打散重组 。 太多人担心 ， 即便产品依旧 ， 可能被边缘化 。
更意外的是 ， 仅仅一个多月后的“930变革” ， 这个团队又被转入新成立的CSIG 。 原先不安的人这才明白 ， 他们是腾讯产业互联网变革的先头部队 。
60天 ， 三个事业群 ， 这支团队创下腾讯集团最短时间内待过最多BG的历史 。 也因为是腾讯产业互联网变革中最早出发的一批人 ， 全公司通发邮件 ， 对“互联网+”团队授予“腾讯特别贡献奖” ， 随后部门用这笔奖金给每人做了一个奖章 ， 刻着每位同事的名字 。
“互联网+”是马化腾在腾讯提出的战略 ， 章显说 ， “每个季度部门都要向Pony独立汇报一次 ， 他很重视 。 ”那次提前行动 ， 也是总办发起的 。 仅仅相差一个多月 ， 腾讯最高层为何等不及统一调整？
一位腾讯内部人士透露 ， 总办应该是想先试水 ， 扔个石子下去 ， 试验一段时间再做决定 。 但是一个月过去可能觉得力度不够 。
被更换BG的还有张鹏 。 她和同事所在的微瓴团队原本属于腾讯的S1设计规划部 ， 为腾讯所有自建和租赁楼宇智能管理系统提供支持 。 930变革中 ， 他们进入CSIG ， 由原先的对内职能 ， 成为集团转型to B的一条对外业务线 。 他们主导开发的微瓴系统 ， 在腾讯构建数字空间业务中 ， 是一个操作系统类似的底层平台 ， 并在930之后延伸到除建筑、园区之外的轨道交通、农业等空间 。
不仅是他们 ， 只要是带to B属性的业务 ， 都被点名出列 ， 一个文旅行业团队也从S1职能线被整编至腾讯的to B集团军CSIG 。
腾讯公司副总裁、腾讯云总裁邱跃鹏今年5月曾告诉「接招」 ， “930变革”之后 ， CSIG是腾讯内部人才通过“活水”净流入最多的一个事业群 。
新的可能性
连接广东省政务服务和普通用户的小程序“粤省事” ， 去年5月份就已上线 ， 可以查询办理公积金等几百项业务 。 前几天出现一次访问峰值 ， 当天PV达到2700万 ， 在所有小程序应用中进入前五 。 排在前面的是跳一跳、乘车码、拼多多等国民级应用 。
背后的原因很简单 ， 他们跟腾讯的医疗健康团队合作搞了一个消暑金领取的活动 ， 没想到流量立刻激增 。 团队高兴坏了 。
腾讯云政府行业总经理王刚告诉「接招」 ， 他们要把“粤省事”做成一个标杆 ， 复制到其他省份 。 甚至现在尝试一个名为“中国政务网”的小程序 ， 或许它会是将来的“国省事” 。
他把这些成绩视作930变革带来的结果 ， 如果不是腾讯to B业务的整合 ， 他也不敢想象这些新的可能性 。
“腾讯的技术都没问题 ， 但以前做一件事 ， 如果涉及到多部门协调 ， 甚至跨事业部 ， 往往要高层协调才能干成 。 组织架构调整之后 ， to B业务在内部形成共识 ， to G又是首当其冲 ， 基层打个招呼就搞定 。 ”王刚回忆说 。
WeCity业务就是最好的证明 ， 这是腾讯今年的重点 。 内部资源整合 ， 甚至通过中台把资源标准化 ， 然后统一对外输出 ， 不再是各自为战 。
类似的事情还发生在智慧社区业务 。 章显负责的海纳并入CSIG后 ， 短时间就进入社区安防领域 ， 而且这个方向被他们认为是腾讯最有优势的地方 。 就是因为在新的to B板块 ， 他们碰到了优图的AI技术 。
海纳有应用层的能力和客户资源 ， 优图负责算法 ， 双方合作的产品今年5月已上线 。 章显说 ， 只有在CSIG才会做出这样的业务 ， 否则看不到 。
“930变革”前 ， 跨部门合作也不是不可能 ， 没有固定流程 ， 章显说主要靠“刷脸” 。 把与to B相关的人放在同一个虚拟组织 ， 他们有一个共同的目标 。 短期阵痛背后是长期价值 。
这种状态就连外部合作者也感受到了 。
作为一家具有互联网基因的金融机构 ， 微众银行涉及的场景复杂 ， 其对云服务和前沿技术的要求更多 。 市面上既没有成熟产品直接拿来使用 ， 与微众银行一起打造的解决方案也不一定适用于其他银行 。
“930”后 ， 微众银行基础科技产品部副总经理卢道和最大的感受是 ， 腾讯云更站在客户的视角看问题 ， 甚至主动联合微众银行研发产品 ， 更像是一种联合办公状态 。
“原先我们是需求方 ， 他们负责实现满足我们的需求 。 现在他们会主动向我们介绍很多好产品 。 哪怕这些产品只是为我们一家打造 ， 后面不一定能转化为产品能力 ， 他们也愿意投入资源和精力解决问题 。 这也正在为下一代银行提前积累新的技术 。 ”卢道和说 。
微众银行现在核心使用的分布式数据库TDSQL ， 是腾讯自研的一套解决方案 。 这在国内银行界都是比较领先的位置 ， 后来这套数据库也被腾讯金融云提供给其他客户使用 。
组织架构调整之后 ， 卢道和也认为腾讯云对自身产品能力的要求更严苛了 。 “作为一个to B服务商 ， 腾讯云是以销售为主还是以提升自身产品能力为主 ， 这是有区别的 。 转型产业互联网之后 ， 他们手头的资源更多 ， 有助于发挥更强的产品能力 。 ”
文化重建
事情比以前好办了 ， 更能探索新的可能性 ， 新的问题也接踵而至 。
以前在MIG ， 章显和团队聊得最多的是产品体验 ， 为什么这个点能打动用户？这样细致的讨论 ， 加入CSIG后变少 ， 出差变多 。 不是在见客户 ， 就是在去见客户的路上 ， 甚至陪客户见他的客户 。
他最直观的感受差异是 ， 一个强用户导向 ， 一个强客户导向 。 在CSIG他做出的第一个变化就是扛收入的压力 。
汤道生描述自己过去一年的内心感受 ， “心情很好 ， 如履薄冰 。 ”
不仅是高层 ， 从甲方变为乙方 ， 基层员工面对角色转换多少产生心理压力 ， 被客户骂哭是常有的事 。 中层也戏说 ， “放下我的膝盖 。 ”
但整个CSIG的团队规模不足1万人 ， 与华为庞大的服务团队不在一个数量级 。 而且汤道生也明确过 ， 不会把腾讯的to B业务做成十几万销售的规模 。
他更愿意使用“客户经理”、“商务”这样的名词 ， 而不是销售 。 这意味着腾讯更强调服务的属性 。
腾讯对to B获客已经有比较成熟的打法 ， 区域覆盖被他们视作重要策略 ， 微信也是获客的工具之一 。 甚至不同的业务对销售的需求不一样 ， 管理和激励手段也不同 。
邱跃鹏透露 ， 腾讯在全国四大区域都布局了销售团队 ， 因为他们更希望在一线跟客户有更强的触达 。 他还分享了一个数字 ， 腾讯在各地的合作伙伴数量超过6000家 ， 这是2018年腾讯云91亿收入的重要驱动力 。
这是他们看重合作伙伴生态建立的结果 。 汤道生说 ， 在数字广东的项目上 ， 腾讯有1400多个合作伙伴 。 “腾讯扮演的角色是提供统一的中台 ， 让比较懂业务领域的合作伙伴 ， 基于中台去建设、重新打造这个应用 。 ”
但有些项目 ， 往往需要总办级别甚至马化腾亲自出面搞定 ， 尤其to G业务 。 打造出样板工程 ， 再在其他地区探索复制和标准化的可能性 。
每年国办会请第三方机构评审各地政务信息化水平 ， 目的是让各省政府事务透明化和标准化 。 广东省投入力度不小 ， 但2017年在全国排名第9 。 省长亲自拍板 ， 要在此发力 。 因此有了后来的“粤省事” 。
这个项目中 ， 马化腾就是项目负责人 ， 他亲自协调内部资源 ， 为这个大工程差不多建了几百个微信群 。
当然 ， 背后是对腾讯内部效率提出更高的要求 。
小程序“粤省事”需要协调微信团队的支持 ， 比如集约化的政府办公 ， 用到政务微信 。 在广州地铁项目中 ， 对内涉及到CDG的乘车码、TEG的算法能力和配合协调 。 而腾讯云微瓴自己所要对接的厂家就多达22家 。
过去一年 ， 汤道生花了很多精力推进内部经营管理、交付管理、销售管理等各个环节的系统优化 ， 先从打造好用的工具做起 ， 逐步完善内部流程 。
“简单来说 ， 就是人不够用 。 我们既要加大团队投入 。 客户跟我交流 ， 都提到腾讯有好的方案 ， 但是服务人员不足 。 ”汤道生说 。
金融云总经理胡利明在跟客户接触时 ， 就曾被挑战 ， 腾讯是否有能力做好服务？
“to B是个苦差事 ， 服务特别重 ， 客户的抱怨和问题肯定会存在 。 ”胡利明说 ， 他们已经把服务当作一个很重要的分支来建设 ， 搭建起一个数百人规模的团队 。
此外 ， CSIG涉及的业务部门众多 ， 规则自然也是四处林立 。 而在新部门成立的第一年 ， 往往规则是处在不断试错变化之中 。
CSIG的产品和销售责任共担 ， 背负同样的KPI 。 仗打得很漂亮 ， 怎么分润？虽然在同一口锅里吃饭 ， 有话好商量 ， 但有些规则几乎每三个月就会调整一次 。 不管是对内还是对外都处于动态更新中 。
后发优势
产业互联网概念是马化腾带头所倡 ， 但to B业务腾讯是后来者 。 比如云服务 ， 已经有AWS、阿里云等重量级玩家 。 腾讯的后发优势是什么？
2015年下半年 ， 保监会新出《互联网保险公司开业的指引》 ， 在金融机构普遍对云谨慎的现状下 ， 保险监管似乎对创新的态度更开放 。
胡利明抓住机会 ， 找到互联网保险板块 ， 一起打造第一家云上保险公司的样本 。 为此 ， 腾讯云首开金融专区的新形态 ， 从机房部署、安全把控 ， 每家公司单独监控、独立隔离、资源独享 。 这样类型的新筹保险公司 ， 三年多时间开业12家 ， 其中10家在用腾讯云服务 。
当时 ， 几乎国内所有云服务厂商都在争取这个市场 ， 互联网保险公司基于连接C端的需求 ， 最后选择了腾讯生态 。
2019年 ， 中国人保宣布与腾讯合作 。 这家中国最大的保险机构之一 ， 也选择用腾讯提供的技术 ， 来支撑数字化转型战略 。
“腾讯云的难点在于切入比较晚 ， 可能竞争对手已经在其中耕耘很长时间 ， 技术规格也自然地有一定倾向性引导 。 但我们依然成为一个有力的挑战者 。 ”胡利明说 。
事实上 ， 腾讯在金融云领域 ， 甚至已经很难再仅被看作一个挑战者 。 胡利明介绍 ， 保险行业外 ， 国有五大行中有四家已经与腾讯进行着合作 ， 国泰君安、中国银河证券、海通证券也都是腾讯云的客户 。 目前 ， 腾讯金融云服务的客户已经超过6000家 ， 悄然成为行业的领导者 。
利用腾讯C端的优势用来做B端 ， 这是汤道生和腾讯内部的共识 。 而且事实证明 ， 这个思路和打法帮助腾讯撬动了大量的B端资源 。
“比如在智慧零售、数字广东等项目上 ， 把腾讯在C端的连接能力与产业方案相结合 ， 其实是放大效果 。 这样可以帮助客户搞定很多用钱也解决不了的问题 。 这是客户非常期望的 ， 也是腾讯的优势 。 “邱跃鹏说 。
微信在前端通过公众号、小程序和支付等工具制定规则 ， 提供场景 ， 但是不同的行业应该怎么使用这些工具 ， 需要有人教育、推动 ， 甚至打造标杆 ， 投入运营 。 CSIG的智慧行业充当了这样的角色 。
汤道生跟张小龙开玩笑 ， “我是给你打工的 。 ”
腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪在接受「接招」采访时说 ， 私域流量是腾讯最先提出的 ， 后来被行业放大 。 我们最初设想的就是 ， 让商家在微信平台建立属于自己的、可以使用的触达用户的管道 ， 并且可以承载沟通、交易和服务的综合体 。
甚至QQ也与B端业务有所融合 。
在腾讯与广州地铁合作的项目中 ， 如果地铁站内人员登陆系统需要使用QQ 。 最初项目交付负责人欧阳砚池跟对方沟通才发现 ， 并不是每个人都有企业账号 。 所以与广州地铁绑定登陆系统后 ， 他们也自然愿意接受这样一种方式 。
但这不意味着腾讯只会挑选那些与C端紧密相关的产业 。 汤道生的态度是 ， 选定几个行业 ， 做出特色 ， “相信总有机会可能会连接到后面环节的消费者 。 ”
他认为 ， 今天的产业互联网不是把IT嫁接在某个行业就可以 ， 把终端用户连接到生产 ， 这是最大的价值 ， 但只有少数行业能做到这一点 。
中台与标准化
腾讯做产业互联网强调连接助力 ， 而不是“上帝视角”的赋能 ， 甚至低调地使用了助手一词 。
to B领域的一位投资人跟「接招」讲述了他的观点 ， 解决产业瓶颈问题主要看先进生产力在哪里 。 比如B端流通环节 ， 创业公司是核心 ， 就去投资 。 但如果传统玩家不是最先进的生产力 ， 赋能也达不到预期效果 。
阿里更多就在自己下场 ， 腾讯的路径更适合哪些行业 ， 会不会有些行业也要亲身所为才是最好的？
汤道生回应：做什么不做什么 ， 腾讯一直在反思和探索 。 电商是最典型的代表 ， 最早自己做拍拍 ， 后来从自研转为投资易迅、京东和唯品会等 。 但当线上线下相融合的时候 ， 腾讯发现通过小程序做连接的效果最好 ， 在微信生态形成的GMV大大提升 。 而且企业可以在微信进行长期管理 ， 小程序去中心化 ， 不需要持续靠购买流量获取 。
在这个过程中 ， 腾讯云等B端的能力就可以慢慢与零售企业产生连接 。 目前跑得最快的是智慧零售 ， 其他领域或行业也是同样的道理 。
但腾讯不可能全部亲自上手 ， 需要倚赖大量的队友共同服务B端客户 。 汤道生告诉「接招」 ， 有些事即便腾讯自己干 ， 也是阶段性的希望把模式跑通 。 所以现在更多是在建设基础设施和能力 ， 然后让合作伙伴尽可能复制到最广范围的行业 。
这背后涉及到腾讯中台的搭建 。 在今年5月的腾讯数字生态大会上 ， 汤道生首次主动对外讲述中台 。 CSIG中台目前主要分两部分：通信平台、AI中台、安全中台等在内的技术中台；用户中台、内容中台、应用平台等组成的数据中台 。
汤道生进一步解释 ， 腾讯内部原来很少去讲中台 ， 但越来越多的客户有一定的需求 ， 很多业务也需要以中台作为承载 。
腾讯云政府行业总经理王刚对中台的理解是两类标准化 ， 一是技术 ， 涉及到腾讯内部资源的打通；二是业务 ， 比如在政务领域把通用的东西标准化 ， 变成一个个按键式的东西 ， 统一对外输出 。 但业务标准化的前提是技术标准化 ， 两者更基础的条件是组织架构 。
CSIG成立后 ， 内部团队设置也是按此来划分的 。 技术团队负责云、安全、地图、AI等技术能力建设；行业团队则是在零售、医疗、教育等行业深耕 ， 了解客户需求 ， 给出产品和解决方案 。
“中台没有明确的定义 ， 是引导团队在能力建设的一个框架 。 ”汤道生说 。
比如 ， 去年智慧零售更多在进行一对一的CEO工程 ， 有专人驻场企业给予支持 。 这种定制化的服务看上去很美 ， 但不一定是最好的 。 田江雪说 ， 所以今年他们提出“倍增计划” ， 聚合一批高度相似的商家 ， 共同启发解决一类问题 。
海纳的社区产品也在向轻量化、标准化的方向进化 。 客户面对标准化的产品 ， 可以按需勾选 ， 容易交付 ， 然后不断迭代 。 之前是免费 ， 现在向收费过度 。
即便如此 ， 汤道生知道to B 业务不可能像to C那样爆发式或跨越式的增长 。 B端没有C端那样强的网络效应 。
章显跟汤道生汇报过两次 ， 每次都被告知 ， 不要只盯着收入看 ， 产品和客户口碑也很重要 。 在CSIG ， 不同的团队面临不同的考核机制 ， 与云服务相关的部门需要更直面数字问题 ， 不论是收入还是市场规模 。
当然 ， 这也不意味着智慧社区业务可以降低收入要求 。 章显知道 ， “Dowson的话 ， 既是减压 ， 也是压力 。 ”
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