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[界面新闻]阿里巴巴二十年进化史：组织、业务与价值观

采访人员 | 王付娇

9月9日 ， 最后一天上班的马云喜提微博热搜 ， 共引发了111万多的搜索 。 当天 ， 马云回到滨江园区看望老同事 ， 现场人山人海 ， 围得水泄不通 。 9月10日教师节这天 ， 55岁的马云将正式辞去阿里巴巴董事局主席一职 。

在最近的采访中 ， 有员工评价马云是个“疯子”、“理想主义者” 。 他常常超人预期 ， 唱歌、拍电影 ， 天马行空 。 很多阿里的员工相信马云能看到未来5-10年的事情 。 如果一般人在地上行走或奔跑 ， 马云在阿里人心目中 ， 就是在天上飞的鹰 。

淘宝大学培训专家张桥刚讲了马云遇见关明生（阿里巴巴集团COO）的一个故事：马云选择任用关明生的一大原因就是性格互补 ， 关明生见面没有迟到、办公桌上放了一页纸、一支笔 ， 井井有条 。 马云断定关明生能成为互补搭档 。 由此可见 ， 马老师对自己有清晰认知 。

张勇的性格恰恰相反 。

内部员工形容张勇最多是像一个“有温度”的AI：财务出身的张勇更有规矩感 ， 自我更迭和管理能力更强 。 他就像一台永动机 ， 张勇家在上海 ， 他在杭州已经住了11年的酒店 ， 因为省事 。

在之前接受采访时 ， 张勇说过自己很少失眠 ， 哪怕是在双11大战前夜 ， 也要睡上5个小时 。 张勇创造性地开创了双11的全民狂欢节、完成了盒马鲜生新零售落地 。 像一台精密地仪器一样 ， 他推动着20岁的阿里巴巴集团以平均50%的营收增速向前奔跑 。

9月10日这一天 ， 马云即将辞去阿里巴巴董事局主席的身份 ， 把亲手创办的阿里交给年轻人 。 如今的情况已经与十年前在黄龙体育馆 ， 马云和十八罗汉宣布“退休”有了本质不同 。 阿里巴巴能运转二十周年 ， 且作为一家要跨世纪存活102年的企业 ， 离不开这三个关键词：组织、业务、价值观 。

组织梯队：“良将如潮”

美团联合创始人王慧文在一次演讲上说 ， “所有新经济公司里 ， 只有阿里的组织能力过关” 。

这段话后来被反复引用 ， 能获得竞对如此肯定的公司不多 。

十年来阿里巴巴一直在以合伙人机制为基础 ， 建立了自己的人材梯队和接班人体系 。 按照马云在去年的公开信中所说：阿里巴巴如今已有“良将如潮”的人材团队和接班体系 。

以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里的中流砥柱 ， 马云曾在公开信中把张勇评价为“合伙人制度”下人材梯队中的“杰出商业领袖” 。 同时 ， 阿里巴巴已经拥有了多元、年轻的管理和人材梯队 。

阿里的合伙人中有两位“80后”（天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜） 。 淘宝总裁蒋凡是一名85后 。 阿里资深总监以上的核心管理人员中 ， “80后”占到14% 。 阿里管理干部和技术骨干中 ， “80后”已经占到80% ， “90后”管理者已超过1400人 ， 占管理者总数的5% 。 在36位合伙人中 ， 女性占三分之一 。

在过去几年 ， 阿里巴巴也曾完成过几次权力的交接 ， 并从中积累经验 。 不仅阿里和蚂蚁 ， 菜鸟、阿里云等板块也都已经完成过至少一次的管理层交接 。

从多次交接经验看 ， 马云颇为欣慰和放心 。 合伙人制度被马云称为阿里内在动力机制 ， 其构成既不全是创始团队 ， 也不是大股东 ， 而是一些对公司文化高度认同、业务上有重要贡献的员工 。 到2019年 ， 合伙人制度正好10年 。

采访中 ， 内部员工评价称 ， “这两年的阿里巴巴处于最佳状态 ， 虽然竞争压力还在 ， 但从2017年开始 ， 阿里的护城河逐渐显现 ， 战略也更加清晰 。 ”

这种组织架构并不是一日之内形成的 。 阿里巴巴以平均每年2-3次的速度调整组织架构 ， 与之相伴的是阿里高管的轮岗 。 张勇习惯于在双11之后调整组织架构 。

管理学大师彼得·德鲁克曾经告诫企业 ， 需要在每隔6-12个月就打开企业的天窗 ， 看一看外面的世界 。 这句话听上去容易 ， 但实践而难 ， 特别对于平台型和巨型公司 。

这种架构调整曾经给阿里人带来很多不适 ， 后来被逼迫到不得不适应 。

现商越创始人、老阿里人苗峰讲了他适应阿里组织架构调整的案例 。 苗峰技术出身 ， 2013年进阿里之前在to B公司用友做了11年 。 进阿里的第一天 ， 苗峰就要面临整体公司环境的大变动 ， 他跟着行癫开始做天猫的技术业务；随后被调去O2O部门 ， 做本地生活服务 。

他慢慢改掉了在用友穿着白衬衣上班的习惯 ， 后来也开始穿着拖鞋去公司 。 在阿里巴巴的五年时间里 ， 他明白了一点 ， 无论在做哪个业务 ， 都要把整个事情放在一个商业链路里去看 。 在阿里的经历也为后来他自主创业打下了基础 ， 创业公司的组织架构、文化都有向阿里模仿学习的痕迹 ， 这在杭州非常常见 。

负责阿里云农业大脑的程序员唤月认为 ， 对于9月份发生的这一切 ， 影响不大 。 “我觉得不管是马老师还是逍遥子（张勇花名） ， 只要公司大部分人他有实现自己的价值 ， 并且认可公司的价值的这样的人在 ， 我觉得这家公司就能航行很久 。 ”这也是绝大部分员工的心理活动 。

目前为止 ， 阿里巴巴已经是一家涵盖本地生活服务、文娱、云计算、金融等覆盖人们生活方方面面的巨型公司 。 回顾历史 ， 这些年阿里组织架构调整的频率越来越高 。

2015年12月 ， 阿里创造性地设立了中台事业群 ， 让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”组织结构 ， 这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设 ， 也为持续创新提供基础 。 “企业是否该设置中台”随后被当做管理学经典问题反复被拿出来讨论 。

2016年底 ， 阿里提出了“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）战略 ， 次年 ， 在“五新”战略开始之年 ， 阿里再次进行全面的组织结构升级 。 2017年11月15 ， 张勇宣布 ， 更加聚焦五新战略 ， 将升级组织保障 ， 进行组织和管理职责升级 。

2018年双11过后 ， 张勇提升了阿里云的地位：阿里云事业群升级为阿里云智能事业群 ， 同时成立新零售技术事业群 ， 天猫将升级为“大天猫” ， 全力打造阿里商业操作系统 。

到2019年6月的最新一次公告 ， 明确了阿里大文娱事业群的一号位 ， 樊路远担任阿里大文娱事业群总裁；盒马升级为独立事业群 ， 同时蔡崇信完成交接 。

“拥抱变化”在阿里内部是作为口号之一提出的 ， 贯穿在日常工作和组织架构调整的方方面面 。 以原阿里云事业群总裁胡晓明（孙权）为例 ， 他最早是蚂蚁的开创者之一 ， 后被调往阿里云 。 在2018年的架构调整中 ， 胡晓明又被调往蚂蚁金服 ， 据说让整个蚂蚁焕然一新 。

1999年 ， 马云赴硅谷为刚刚创立不久的阿里巴巴寻求融资 。 按照惯例 ， 寻求融资必须提供BP（即business plan ， 商业计划书） ， 但马云却做了一个决定——变化时时刻刻都在发生 ， “I never plan”（我永远不做计划） 。

自此 ， 拥抱变化被作为阿里土话 ， 落实在阿里大大小小的组织变革中 。

业务演进：新的敌人常有

20岁对于一家企业来讲 ， 应该处于什么阶段？

谷歌20周年的时候 ， 谷歌首席工程师和搜索副总裁Ben Gomes在媒体沟通会上说 ， 把搜索业务拓展到发展中国家的“信息荒漠”是该公司面临的最大挑战 ， 与此同时 ， 在世界各地 ， 谷歌都面临数据隐私问题和垄断审查 。

2015年是亚马逊的20周年 ， 它已成长为全球第三大互联网公司 ， 仅次于谷歌和Facebook ， 业务涉及电商、硬件、视频、传媒等等 ， 其创始人贝索斯甚至还涉足航空航天 。 而就在不久前 ， 亚马逊刚刚关闭了其中国区电商业务 。

同样的 ， 阿里巴巴20年之际 ， 它的敌人不比2003年迎战ebay时更轻巧 。

经过“All in无线”转型 ， 阿里巴巴完成了从PC互联网向移动互联网的迁移 。 阿里巴巴在2014年上市 ， 之后提出了三大战略：全球化、农村化、云计算和大数据 。 小微金服集团也在那年 ， 发展为蚂蚁金服集团 。

2016年6月 ， 阿里巴巴成立大文娱集团 ， 后面又筹建了阿里本地生活服务 ， 加上阿里健康、阿里体育以及创新业务 ， 业务全面开花 。

2017年 ， 之前被认为已经没有悬念的电商行业凭空出现了拼多多 。

成立4年多的时间里 ， 拼多多登上纳斯达克 ， 市值迅速攀升至400亿美金 。 由于精准切中下沉市场 ， 拼多多抢走了原本属于淘宝的部分用户 。

最近几年 ， 阿里自己的业务演进也十分迅速 。 从2017年马云提出新零售战略以来 ， 集团围绕“新零售”做了大量的布局和落地 ， 这其中有资本层面对大润发的收购等 ， 也有盒马鲜生这种新鲜业态的成功尝试 。 集团其他业务也是遍地开花 ， 就在两天前 ， 天猫国际宣布收购考拉 ， 并领投网易云音乐 。

在阿里内部 ， 是有一定的容错空间的 。 老员工陈吉平（现袋鼠云创始人）也表示 ， 阿里做失败的项目也不少 。

“我们内部一盘点 ， 十个项目有八个都失败了 。 阿里内部鼓励赛马 ， 具备竞争土壤 。 反过来说今天土壤在了 ， 一定能长出树来 。 既然来往做不起来 ， 钉钉起来了 ， 这就是成功 。 ”陈吉平说 。

阿里巴巴也创造出了很多新商业机会 。

2018年加入淘宝直播的主播人数较此前一年增加180% ， 主播星探、直播内容策划等直播生态相关工作 ， 目前有一线电商主播孵化公司超过600家；在盒马鲜生里 ， 也出现了生鲜买手、拣货员、海鲜饲养员等新兴岗位 。

平台公司的变化也必然给其商家带来了直接的影响 。

“阿里的一些动作经常会让我们重新去思考 。 我们该匹配最新的团队、或者该搭怎样的组织方式 ， 来适应种种变化 。 ”小熊电器副总经理欧阳桂荣在接受界面新闻采访人员采访时说 。

聪明的商家已经懂得如何敏捷地捕捉阿里调整的步伐 ， 以此获得窗口红利 。 即使这样的调整会付出成本 ， 比如淘宝内容化转型期间 ， 商家录制视频、直播 ， 成本要远远高于传统图片展示 。

欧阳桂荣认为 ， 小熊电器就是这样的企业 ， “关键是要自己考虑清楚 ， 一但有失败 ， 能不能接受 ， 能不能从过程中吸取价值 。 让自己对商业 ， 对整个市场有更深的理解 。 ”

2006年 ， 阿里巴巴B2B业务上市前夕 ， 在一次和投资机构分析师的沟通中 ， 马云提出“客户第一、员工第二、股东第三” 。 听到这个说法 ， 很多分析师愣住了 。 有一位分析师当场表示：“如果你认为股东第三的话 ， 我当时就不会买你的股票 。 ”

时至今日 ， 阿里巴巴内部还依然会提起这个故事 ， 强调客户的重要性和对市场的敏感度 。

当时马云的回应：“你现在卖还来得及 。 钱这个世界上多的是 ， 我们要选择的是相信我们理念的钱 。 ”

时任高盛(亚洲)集团董事的林夏茹说：“阿里巴巴是高盛在亚洲开展投资以来的第一家一流的企业 。 ”

价值观：即将升级

关于阿里巴巴的价值观有很多争议 。

除了上文提到的“拥抱变化”、“客户第一”以外 ， 还有“因为信任 ， 所以简单”；“此时此刻 ， 非我莫属”；“因为相信 ， 所以看见”；“今天的峰值是明天的日常”等“土话”都是阿里价值观的反应 。

不屑的人说它是“洗脑文化” ， 而信奉它的阿里人即使在出去创业后 ， 也会将其完整照搬到新公司去 。 不仅照搬阿里的花名文化 ， 也学习了一整套阿里话术 。

价值观是一家公司最核心、内在的东西 ， 是它的基础设施 。 它会影响到一家公司在关键时刻的业务决策 ， 落实到每位员工的日常考核中 。

20周年之际 ， 阿里将对其价值观做出一次更体系化的升级 。

据其内部员工表示 ， 这次修改历时14个月 ， 5轮合伙人专题会议 ， 9场组织部成员讨论 ， 超过2000多条员工建议 ， 修改超过20稿 。 将于20周年晚会当晚公布 。

马云曾提到“阿里巴巴在历史上所有的重大决定 ， 都不是因为这个业务能赚多少钱 ， 没有思考这个业务能赚多少钱 ， 而是来自我们的价值取向 。 ”

阿里的价值观也经历过一些发展和演化 ， 据阿里早期员工回忆 ， 创业初期因为18个人 ， 就引入了一些校园文化 ， 采用老师、同学这样的称呼；第二阶段 ， 在关明生进入公司后 ， 提出了“独孤九剑” 。

可是“独孤九剑”太长了 ， 每一条有五个细则 ， 9×5=45条 ， 很多人连默下这些都十分困难 。 那个时候的阿里还处于以销售为导向的阶段 。 管理层经过讨论后 ， 就形成了今天的“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业 。

一些小事也可以看出阿里价值观的影响力 ， 1999年 ， 阿里巴巴第一次融到500万美金 ， 没有分钱 ， 而是立刻去招人 ， “此时此刻 ， 非我莫属”在这时被提出 。

早期曾有一个大单 ， 客户要求给两个点的回扣 。 销售反馈给马云 ， 被一口拒绝 ， 阿里巴巴永远不给客户回扣 。 “我们不是通过给客户好处费来赢得订单 ， 而是给客户盈利和创造价值来赢得 。 ”马云说 。

阿里的反腐力度在互联网公司中也是靠前的 。

最有名的是“中供事件” 。 2011年2月21日 ， 阿里巴巴B2B公司宣布 ， 为维护客户第一的价值观 ， 捍卫诚信原则 ， 2010年该公司有1107名(约占0.8%)“中国供应商”因涉嫌欺诈被终止服务 ， 该公司CEO卫哲、COO李旭晖为此引咎辞职 。 阿里称 ， 公司绝不能变成一家仅以赚钱为目的的机器 。

但反过来 ， 阿里巴巴的价值观也曾产生过相反效果和激烈的讨论 。

2016年 ， 阿里几名负责安全的程序员因为写脚本抢月饼被开除 ， 引发全网对阿里价值观的激烈讨论 。 而在采访中 ， 阿里内部认为 ， “就是因为太在乎价值观了 ， 所以这件事才会引起阿里内外如此激烈的讨论 。 在其他公司可能根本不是一件事 。 ”

无论退休与否 ， 马云依然是这家公司的精神领袖 。 他现在忙着全世界飞、和马斯克对话 ， 也会花时间在研究年轻人身上 。

对于年轻的领导者 ， 集团特别开设了一个“风清扬”班 ， 用以培养人才 。 20个月里一共上15次课 ， 每次课1-2天不等 ， 这1-2天里 ， 马云几乎全部投入在里面 。 有些国际的课程 ， 马云甚至会全程陪同一起去 。

阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意” 。 回顾阿里巴巴20年 ， 从创业 ， 到成长 ， 再到今天成为一家全球性的企业 ， 阿里巴巴与跟他同行业、同时代的其他公司也有着诸多不同 。

在马云看来 ， 阿里巴巴走过20年 ， 正式因为把目光放在明天 ， 始终为了解决问题 。 他说 ， For fun走得太远 ， For profit走得太近 ， 都走不长 。 一个企业做得多大 ， 在于企业解决多大的社会问题 。

不过 ， 今天开始 ， 他可以活得更任性些了 。


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