乐队火了，孵化乐队的Livehouse如何打破小众魔咒？
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文 | 音乐先声
这个夏天 ， 应该是属于乐队的 。
前有已经播出八期的《乐队的夏天》口碑逐渐走高 ， 而另一档乐队节目《一起乐队吧》也将在8月上映 。 在高流量曝光和综艺包装下 ， 乐手们在台前幕后的光鲜亮丽、热血沸腾、苦心坚持第一次被大规模地聚焦放大 ， 殊不知 ， 这其中不乏乐队已经默默奋斗了二三十年 ， 早已为圈内人士和乐迷们所熟知 。
在缺乏主流渠道的几十年里 ， 他们一直活跃在相对小众的演出场馆—— Livehouse ， 那个常常被大众误解 ， 和酒吧、音乐餐厅、夜店等场所混为一谈的地方 。 《乐队的夏天》把 Livehouse 搬到了荧幕上 ， 顶级的音响设备、调音师和舞台灯光为观众们营造了一种独一无二的视听盛宴 ， 少了演唱会的聒噪 ， 多了一份近距离观演的真实感和烟火气 。
自千禧年第一批Livehouse（展演空间）在北京落地的十几年来 ， 这一发源于日本摇滚新浪潮时期的功能性空间 ， 目前在中国还处于探索阶段 。
市场小、业态单一、缺乏资金以及专业化的标准运作模式 ， 导致了一个令人感慨万千的现象：不少充满情怀的场馆在温饱线挣扎着 ， 尽管如此 ， 他们在艰难的环境下输出了一代又一代的独立音乐人和乐队 ， 痛仰、二手玫瑰、杭盖、低苦艾、布衣、野孩子、好妹妹等不计其数的乐队和音乐人 ， 都从 Livehouse进入慢慢到大众的视线；而另一边 ， Livehouse 的暂时歇业、乔迁、关张屡见不鲜 ， 似乎已成为了一种常态 ， 这也是久久萦绕在 Livehouse 行业的“小众市场魔咒” 。
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这样的常态直到 2017 年出现拐点 。 Mao Livehouse 在 pre-A 轮资本注入后的连锁化、标准化、商业化给行业注入了活力 ， 也证明商业化并不会影响 Livehouse 支持新兴乐队的情怀 ， 并依旧肩负着孵化器的角色 ， 资本的助力也使得Livehouse 在运营和扩张上不再畏首畏尾 。
而经历十几年的大浪淘沙 ， 一批依旧活跃至今的老牌 Livehouse也都在“做大做强”或者“小而美”的探索中前行 ， 或横向拓展业态广度和多样性 ， 或纵向深挖和展演空间紧密联结的衍生需求 。 比如起源于武汉 ， 相继拓展了长沙和重庆市场的VOX ， 正处于全国扩张中的Mao Livehouse ， 以及北京疆进酒·OMNI SPACE等等 ， 他们依旧默默坚持初心 ， 将优质乐队和作品推向台前 。
当然 ， 目前进入资本化的Livehouse还是少数 。 无论是外部资金还是自有资金 ， Livehouse如何在优质内容生产、提升观演人群审美和构建音乐产业优质生态上发力 ， 打破"小众市场魔咒" ， 增强自身持续盈利能力 ， 这也是 Livehouse共同持续应对的挑战 。
国内livehouse运营的三大魔咒
魔咒1：市场规模小 ， 娱乐方式多样化进一步挤压市场
“Livehouse 市场还不及小龙虾市场的千分之一 ， 这有点可笑 。 ”中国知名连锁展演空间Mao Livehouse的主理人李大龙谈到 Livehouse 时 ， 他说 ， 现在大家比十几二十年前多了更多方式打发时间 ， 本质上来看 ， 我们其实争夺的是大家的时间和注意力 。 一个人可以在晚上选择去看一场演出、和朋友聚餐吃小龙虾 ， 甚至宅在家和兄弟们一起吃鸡 ， 刷一晚上的手机 。
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确实 ， 在娱乐方式多样化的今天 ， 商家们为了争夺用户的注意力而挤破头 ， 从网红下午茶、密室逃生、话剧展览、演唱会到打球踢球的线下娱乐 ， 再从视频网站、游戏直播、音乐流媒体到手机短视频 ， 人们的娱乐方式已经不受到场景和时间地限制 ， 随时随地可以掏出手机自娱自乐 ， 哪里喜欢点哪里 。 这些碎片化的时间都被娱乐占据 ， Livehouse的市场空间所剩几何？争夺市场必定是一场伴随着用户习惯迁徙的持久战 。
正如李大龙所说 ， 一个小龙虾产业的总值都远远大于 Livehouse 的票房规模 。 如果和同类行业相比 ， Livehouse演出市场占音乐演出市场的比例也似乎微不足道 。 据《2018 中国音乐产业发展总报告》数据显示 ， Livehouse 在演出市场的产业规模在2017年仅为1.25 亿元 ， 而整个音乐演出市场的规模达到59.39亿元 ， 其中演唱会和音乐节超出了半边江山（37.64 亿元） 。 Livehouse不及整个音乐演出市场的 5% ， 演唱会和音乐节还是占据音乐演出市场主导 。
据前瞻产业研究院数据 ， 2017年的小龙虾产业 ， 以餐饮为主的第三产业产值约 2000亿元 。 这与 Livehouse 1.25亿元的市场规模在形成了鲜明对比 ， Livehouse的观演票房还不及小龙虾餐饮服务业规模千分之一 。
我们假设吃小龙虾的吃货们和 Livehouse 的观演群体是同一拨人 ， 每个人都去吃了小龙虾 ， 也去看了演出 。 如果吃一顿小龙虾花了500 元 ， 其中仅大约 3 毛是花在了演出上；假设吃一顿小龙虾和看一场演出花了一样的钱 ， 那么10000个吃小龙虾的吃货中 ， 只有约 6 个人去看了 Livehouse 。
由此可见 ， 无论从人群基数、消费意愿、市场渗透度和接受度等等来看 ， 大众对小龙虾的热忱多方位碾压了尚处于起步期的 Livehouse 。 不过还好 ， 在大众消费需求从物质刚需转向精神需求的路上 ， 随着市场对 Livehouse 的了解普及 ， 展演空间的市场潜力还是值得挖掘 。
魔咒2：空间租赁行业新势力抢夺收入
伴随近年商业地产的扩张 ， 从一线城市到二三线城市的商场也逐渐融入了展览和活动空间等元素 ， 各类独立会所也遍地开花 。 由于此类空间和 Livehouse 的部分场地租赁业务有重合度 ， 这些空间形成了新的竞争格局 。
据了解 ， 在展览和活动空间大量增长的情况下 ， Livehouse面临着愈发激烈的竞争 。 以上海为例 ， 我们在互联网活动空间短租平台“云 Space”上统计 ， 目前室内空间大于200平方米且小于2000平方米的商业短租空间地址共有64处 ， 空间数量共计98个（见下图） 。
从空间种类多样性来看 ， 一些品牌发布会、小型派对、品牌营销和公司年会等活动 ， 都能在市场上能够找到契合其需求的场地类型；而其中列示在平台上有舞台的场地仅9处 ， 不到所有空间数量的十分之一 ， 可见供演出的场所占比较小 。
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数据来源:云 Space 商业空间短租平台
在此情况下 ， Livehouse一部分原有的场馆租赁业务将会被分流至更契合客户细分需求的活动场地 。 另一方面 ， 互联网的发展衍生出了场地空间租赁平台 ， 这些空间的场地租赁信息在互联网平台上的透明化 ， 意味着大大降低了寻找场地的成本 ， 颠覆了曾经看人议价的情况 ， 空间的竞争也更透明 。
不难看出 ， Livehouse在承接商业活动的“副业”方面也面临着不小的市场压力 。 这点也得到了各Livehouse主理人的印证 。
魔咒 3：优质内容匮乏 ， 商业模式单一 ， 租金成本上涨 ， 盈利压力陡增
在过去的二十年间 ， 无论是经营不善还是因为社会管控 ， 著名的 Livehouse 关张、搬迁、暂停运营都屡见不鲜 。 北京著名民谣现场麻雀瓦舍（MAKO Livehouse）运营六年后突然宣布关张 ， 鼓楼区的疆进酒由于胡同拆迁在歇业2年后于新址重新开张 ， 而也上海的地下音乐现场 Harleys’Underground 因经营不善关张......
长期以来 ， Livehouse 几乎一直是靠票房和酒水两条腿维持生计 ， 而票房和乐队流量直接相关 ， 流量源自粉丝 ， 粉丝大多只为乐队、作品来观演 。 因此 ， 演出质量和作品受欢迎程度才是票房的核心 。 由于乐队水平也各不相同 ， 票房的浮动使得 Livehouse 的主要收入来源并不稳定 。
为了保证票房 ， 对于乐队质量的把控必不可少 ， 但这也导致了 Livehouse无法每天安排演出 ， 有的甚至需要靠闭馆缩减开支 ， 发展其他业务支撑展演运作也是常见操作 。
在聊到乐队排期时 ， Livehouse 的主理人都提到了对乐队和作品质量把控有着一定的要求 ， 确保高质量的演出同时能够保证票房 。 Vox主理人朱宁、疆进酒主理人左野均提到 ， 目前市场上优质内容依旧稀缺 ， Livehouse 需要优质的乐队提供演出内容 。 Mao Livehouse 主理人李大龙提到 ， 由于 Livehouse 的业务性质是以单次的演出为主 ， 上海的 Mao Live House 在没有演出排期的时候都是闭馆状态 ， 以节省水电、人工等常规的运营开支 。
我们按照 Livehouse 传统的业务模式粗略地算一笔账：每个月假设30天 ， 每月安排20场演出 ， 其中12天工作日 ， 8天双休日（周六日） ， 工作日保守估算 150 人的票房 ， 均按照70元测算 ， 而周末平均250人的票房 ， 均按照150元测算 。
那么票房方面 ， 如果均为分成模式（行业均值是 Livehouse和乐手“三七分成”) ， 一个月 Livehouse 票房收入12.78万 。 假设酒水为按照人均 40 元（含软饮）计算 ， 每场 30%的观众购买饮品 ， 酒水测算可得收入为 4.56 万元 ， 那么 Livehouse 每个月票房和酒水收入（不包含商务活动承接）16.56 万元 。
除了人力和运维成本 ， 运营成本中占比较重的还包括了租金 。 目前 ， Livehouse 的租金水平从三线城市低至 2-3 元/平方米/月的租金到一线城市 10-15元/平方米/天的租金 ， 还在不断增长 。 据了解 ， 租金的成本占 Livehouse 运营成本至少一半以上 ， 这进一步影响了 Livehouse 的盈利水平 。
以二线城市优质地段的中型的 Livehouse 为例 ， 按照4元/天/平方米的租赁来计算 ， 1000 平方米的场地月租金就会达到4000元一天 ， 一个月租金就为 12 万 。 人工费用均按照小时工 18 元/小时的时薪计算 ， 每场演出 6 小时 ， 6 个员工 ， 那么预计1.3万元 ， 调音师另算人工费每月共计为 2 万元 。 由于音响设备耗电大 ， 水电费每月预估 5000 元 ， 那么每月运营的总成本大约在15.8万元的水平 。
根据以上测算 ， 我们得出如果仅仅依靠 Livehouse 承接演出的业务 ， 每月盈利仅为 7600 元 。 偶尔还会需要设备维护维修等开支 ， 该笔开支不定期但是支出较大 ， 极有可能导致月度净利润为负 。 如果没有确保满场的优质演出以及商业活动在经济上的支撑 ， Livehouse 几乎每个月都会处于盈利微薄 ， 在盈亏平衡点挣扎 。
因此不难发现 ， 许多未能经营下去的 Livehouse 曾经面临的困难 ， 现如今依旧活跃着的Livehouse 仍然会经历 。 从商业的角度去看 ， 持续的盈利是维持 Livehouse 生计和未来发展的核心 。
而在保证其场地提供方专业水平和服务质量的前提下 ， 还有哪些新思路可以促进Livehouse持续盈利? 这是我们感兴趣的 。
Livehouse 的生意经 ，
持续盈利才能立于不败之地
环顾音乐产业的各个生态要素 ， 似乎没有比 Livehouse 本身更适合充当音乐新生势力的“孵化器”和音乐审美“培养皿”的角色了 。 作为乐队、独立音乐人和乐迷之间的桥梁 ， Livehouse一方面为乐队提供优质、专业的演出服务 ， 给乐队作品的现场展示和推广提供平台：另一方面 ， 筛选给观演人群优质内容 ， 持续提升着观演人群的听觉审美 。 某种程度上 ， 这将极大促进观演人群的扩张和消费习惯的迁移 。
在此过程中 ， Livehouse 具备两种特殊能力是音乐产业其他环节无法做到的：其一 ， 将观演人群偶发性看演出的习惯转化为习惯性娱乐方式；其二 ， 逐步扩大对观演群体音乐审美和音乐消费的影响力 ， 这两者是可以直接影响盈利水平的因素之一 。 同时 ， Livehouse也可以成为乐队的“天使投资人” ， 推动乐队引领听众审美 ， 也塑造自身口碑 ， 促进业态的良性循环 。
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图：展演空间(Livehouse)促进观演和乐队、音乐人之间的良性循环
在《乐队的夏天》中 ， 除了对摇滚依然热爱的乐迷老炮儿们 ， 那一张张年轻充满活力的脸中 ， 不乏青涩校园的学生 ， 还有白天活跃在各行各业的上班族 。 为什么大家不在家听音乐或者去演唱会 ， 一定要到Livehouse看演出 ， 我们到 Livehouse 现场究竟看什么？这离不开 Livehouse 的四个属性：粉丝属性、现场属性、社交属性、服务属性 。
1、粉丝属性：音乐和乐队本身是观演核心
Livehouse 的内容提供端是乐队和他们的作品 ， 粉丝们也大多慕名而来观演 ， 大家观演的核心还是音乐和乐队本身 。 因此 ， Livehouse在其中的作用更多是为乐队提供服务 ， 以此吸引优质乐队来演出 。 从现场的舞台管理到演出定制流程 ， 只有专业化服务结合优质的乐队才能给观演人群提供最棒的音乐现场体验 。
正如左野在聊 Livehouse 时一再强调 ， Livehouse 的本职工作是将 Livehouse 的服务做专业 。 李大龙在聊到乐队时也说 ， 乐队首要是把作品做好 ， 基本功练好 ， 才能在现场呈现给观众优质的演出 ， 收获更多人的认可 。 乐队和 Livehouse 各司其职 ， 以专业的态度和技术将作品、现场、服务做到极致 ， 才能最大化满足观演人群的痛点 。
2、现场属性：独一无二的视听体验和现场氛围
Livehouse 具备的“现场属性”是独一无二的 。 现场成套的设备 ， 从专业调音台、音箱、灯光 ， 成套设备投入了几十万甚至上百万 ， 这还不包括经过声场设计的声学装修 ， 这些都是Livehouse场地方用钱砸出来的镇店之宝 。 正是这些观众们很难通过肉眼观察看到的隐性设施 ， 提升了观演的现场体验 ， 保证音乐人的作品能够以完整、美好的形式呈现到现场 。 另外 ， 乐队的现场演绎往往会对原作品进行一些改编 ， 其中还少不了乐手们的即兴 。 这些有别于录音室的版本 ， 往往是独一无二的仅在现场能够看到和听到的 。
而演唱会和 Livehouse 的区别 ， 就在于Livehouse是没有座位的 ， 观众可以随意走动 。 身处现场 ， 乐迷和乐迷之间挨得很近 ， 我们很难不被现场演出的氛围所带动 。 音乐中迸发出来的力量 ， 足以在现场的乐迷之间弥漫、传递开来 。
在民谣场 ， 我们会被词曲感动到热泪盈眶；在重型场 ， 我们看到年轻反叛的青年们围成一圈POGO；在电子场 ， 动感十足的灯光下大家一起跟着节奏舞动 。 而演出结束后 ， 粉丝还有机会和乐手合影 。 这些都是一般大型演唱会所没有的体验 。 而从经济学的角度去看 ， 以如此亲民的票价获取近距离观演体验确实是性价比极高的选择 。
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疆进酒 Livehouse 现场演出
3、社交属性：细分内容的音乐爱好者社群
除了作品和观演体验本身 ， Livehouse 也自带社交属性 。 由于现场演出的稀缺性 ， 乐迷们乐于分享 Livehouse 的现场打卡照、演出短视频和喜欢的乐手舞台特写 ， 这些内容自然在朋友之间传播开到各类社交媒体平台 ， 从微信朋友圈、微信群到微博等等 ， 这其实是 word of mouth（口碑行销） ， 也是俗称 “口口相传”的口碑营销 。
无论对乐队还是 Livehouse 而言 ， 这都是一种无形而强有力的宣传推广 。 观演群体在传播 Livehouse 文化的同时 ， Livehouse 也成为了孕育音乐社群文化的发源地 。 由于喜欢同一支乐队或者相似的音乐类型 ， 不少网友乐迷相约 Livehouse 观演 ， 形成了线上线下互通、以音乐内容为核心的细分社群 ， 有效促成了同类音乐相关的文化圈子的形成 。
如何吸引观众到 Livehouse 看演出？
转化流量、精准营销、交叉业态、常客养成
尽管每一支乐队的票务营销一般由主办方为主进行推动 ， 从票务平台到媒体宣发 ， 而 Livehouse 在此过程中一般作为辅助方配合提供既有的常规营销渠道 ， 如微信推送以及场馆粉丝的微信讨论群 。 事实上 ， 如何让观众到 Livehouse 看演出 ， 是票务平台、主办方和 Livehouse 协同合作的方向 。
1、引流渠道：线上内容转化为线下流量
流媒体平台孕育了大量在线音乐用户 ， 虽然人口红利逐渐消失、在线用户数量放缓 ， 用户基数仍然庞大 。 据BigData-Research发布的《2019年第1季度中国在线音乐市场分析报告》显示 ， 2019年第1季度在线音乐用户规模达到5.75亿人 。
在用户粘性较高的听众中 ， 一定不乏音乐的重度用户 ， 如何抓住观众观演初衷和痛点 ， 将这部分听众引流至线下则是主办方、票务平台、Livehouse 等合力营销时考虑的问题 。 如何根据流媒体平台不同场景下的线上收听习惯 ， 以合适的内容形态吸引这批用户的关注 ， 转化成线下流量 ， 这部分潜力还有待挖掘 。
2、营销方式：大数据助力内容精准营销
对于乐队、厂牌和 Livehouse 而言 ， 拓展粉丝观演群体相当于在现有粉丝的基础上获取新粉丝 。 因此 ， 如何精准定位到尚未看过演出并且喜欢特定音乐类型的乐迷 ， 并将其转化为线下观演人群 ， 是拓展乐队和独立音乐人票房的突破口 。
目前 ， 大型演唱会的门票售卖几乎集中在了永乐、大麦、摩天轮等票务平台 ， 而 Livehouse 演出门票的销售主要集中在秀动上 。 要想在线上音乐爱好者中挖掘到 Livehouse“新听众” ， 票务平台和主办方借助流媒体平台的大数据算法 ， 在艺人主页和广告位嵌入购票通道 ， 对音乐内容细分市场进行定向票务推广 。 (参照音乐先声往期文章《Spotify 一年卖出 4000 万美元门票 ， 进军线下或将成为在线音乐平台的好生意》)
除了和拥有用户大数据的平台合作 ， 进行精准营销之外 ， 规模较大的 Livehouse 的另一种选择是在从事主业有余力和资金进行纵向扩张的前提下 ， 通过获取线下观演人群的数据信息 ， 为后续票房、交叉业态、音乐社群文化等等的营销打下数据基础 ， 在增加竞争壁垒方面取得先发优势 。 由于时间、资金、技术投入大、要求高 ， 能够获取先发优势的 Livehouse 将会在积累观演历史数据和线下用户数据的过程中不断修正营销和服务策略 ， 形成其他 Livehouse 所不具备的垄断性优势 。
3、协同效应：交叉业态形成市场动能
在依靠票房和酒水这两种传统的收入渠道之外 ， Livehouse在交叉业态的拓展也是拓宽收入来源的新渠道 。 无论是“小而美”还是“做大做强” ， 找到和场馆的场景设定和受众群文化喜好相契合的领域进行拓展 ， 通过挖掘受众群各个维度的需求 ， 则能够进一步催生 Livehouse 新业态 。
目前 ， 传统的交叉业态包括和商业活动、乐队排练、摄制组拍摄、舞台管理技术培训相关的场地和设备短租业务 ， 以及场内广告位投放、展览位租赁等长租业务 。 其他辅助性质的场地服务 ， 则包括酒水、小食、甚至烧烤等刚需服务 ， 乐队周边产品、签售等活动、与Livehouse 调性相似的潮品等 。 选择其中一两项进行“小而美”的优化 ， 可作为新的收入源 。
以北京的疆进酒为例 ， 其正筹备在 OMNI SPACE 旁开设品牌集合店 OMNI SHOP ， 主打乐队和厂牌的周边产品 ， 同时也欢迎设计师品牌和商家产品入驻 ， 在线下打造年轻一代独具特色的文化社群 。 以 Livehouse 演出流量为优势 ， 为年轻一代的设计创意理念提供展示平台 。 也许未来 ， 我们会看见设计师和乐队设计的联名款产品在店内售卖 。
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由于吸引观演人群的核心是乐队及作品本身 ， 更靠近该核心的业态则是依托资源优势 ， 自建厂牌和自立门户做主办方 ， 这两种选择均可收获大量有黏性的用户 ， 从而打造社群 ， 促进细分音乐内容的社群文化 。 在如今内容稀缺的市场中 ， 通过教育培训催化优质内容输出 。
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从多种 Livehouse 纵向拓展的多种可能性中 ， 我们也看到了这样一个闭环 ， 从教育和培训开始输出和生产内容 ， 将生产内容的乐队集结后形成厂牌 ， 通过主办方举办演出 ， 打造音乐社群文化 ， 吸引更多受众群参与到现场音乐表演和学习的领域 ， 对专业人才和爱好者群体进行扩容 。
4、常客养成：用户习惯培育和社群打造
Livehouse 的活动排期是离散的 ， 每一场的观演人群根据乐队和音乐类型浮动 。 VOX 主理人朱宁提到 ， VOX 在吸纳学生群体观演的过程中发现 ， 在武汉有200多万在校大学生 ， 看似人口基数庞大 ， 由于每年都有新生和毕业生 ， 因此流动性也大 。 针对这些问题 ， 根据场馆规模和体量 ， 有以下方式可供参考提升用户粘性并培育用户观演习惯 。
首先 ， 内容定期化的设定能够培育一部分观演人群赴场馆看演出的习惯 ， 从而提升其用户粘性 。 如果 Livehouse 安排同一类型的乐队在每周或每两周选取一个固定时间进行演出 ， 那么固定的排期和内容则可锁定喜欢同一类音乐的观演人群赴场地观看 ， 成为 Livehouse 常态化的一项内容吸纳观演人群 ， 引流至线上进行后续其他同类演出的营销 。
对于厂牌而言 ， 按照艺人类型建立、维护并管理线上粉丝群 ， 在群内发起讨论 ， 以抢占注意力和碎片时间的方式进行艺人曝光 ， 有助于观演人群提升用户粘性 。 而 Livehouse 在社群打造上和厂牌一样具备优势 ， 在提升空间利用率时开辟的艺术展位、活动空间等则是社群文化的实体孵化器 ， 文化上的认同感和归属感也便于将这些社群的参与者引流至演出活动 ， 而演出活动的人群同样可以引流至场馆内其他类型的活动 。
其次 ， 建立会员制 ， 获取用户数据 ， 为后续营销和服务优化铺路 。 对于考虑连锁化的 Livehouse ， 会员制是一个获取线下用户数据的渠道 。 根据用户的基本情况、 历史购票记录、购物记录、观演次数、场次类型、音乐喜好等 ， 在构建起用户画像后 ， Livehouse 具备足够的能力精准化营销 。 同时 ， 会员制优惠也有获客和增加用户粘性的功能 。
总结
有人说 ， 《乐队的夏天》会让Livehouse的票价上升 ， 但其实更应该担心的是 ， 如果没有Livehouse ， 我们该去哪儿看乐队和独立音乐人的演出？
对于 Livehouse 而言 ， 乐队综艺的走红或许给现场音乐注入了一剂强心针 ， 但营销之于产品服务本身是锦上添花而非雪中送碳 。 需要认清的是 ， 高质量的演出、观演环境和服务才是根本 ， 未来的发展趋势依旧是以内容、体验和技术服务为主 。
正如流媒体在前几年的爆发式增长 ， 而 Livehouse 则是处于慢性贫血的状态 。 目前为止 ， 仅有 Mao Livehouse 获得君联资本和太合音乐的投资得以迅速扩张 ， 而中国近 300 家 Livehouse ， 正如《乐队的夏天》默默耕耘十多年的摇滚老炮儿和新人乐队们一样 ， 等待着装满弹药后起飞的机会 。
写这篇文章的时候 ， 偶然看到山东老橡树主理人邵涛的朋友圈写道 ， “今年是老橡树十周年 ， 作为一名推动乐队现场文化的服务者 ， 这十年我们做了千余场演出 ， 在一座三线城市 ， 让数以万计的乐迷在家门口看到自己喜欢的乐队 ， 还是感觉很骄傲的 。 ”这种十年一日的坚持 ， 值得敬佩 ， 也道出了Liveshouse对于乐迷的价值 。
在乐队也开始走起来的2019 年 ， 会不会迎来 Livehouse 市场发展的转折点？
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