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司法重整后，生产、经营、管理等全方位深度改革显成效

司法重整后，生产、经营、管理等全方位深度改革显成效

----司法重整后 ， 生产、经营、管理等全方位深度改革显成效//----[ http://www.caoding.cn]

七月二日 ， 重庆钢铁长材厂高线生产线末端 ， 工作人员正在清点产品 。 首席采访人员 谢智强 摄

7月2日 ， 重庆钢铁长材厂高线生产线上 ， 精轧机正快速“吐”出一圈圈火红的建筑用钢线材 。 生产线末端 ， 上千吨打捆好的盘螺钢和直条钢整齐堆放 ， 准备运出销售 。

“市场需求旺盛 ， 我们厂产品供不应求 。 ”看着热火朝天的生产场景 ， 厂长王绍斌十分感慨——两年前 ， 该厂还处于停产状态；而去年一开年 ， 厂里就迅速进入满负荷生产的节奏 ， 这种势头一直保持到现在 。

不仅是长材厂 ， 如今整个重庆钢铁呈现出产销两旺的态势——

2018年重庆钢铁实现营业收入226亿元 ， 同比增长71.03%；利润总额17.59亿元 ， 同比增长449.93% 。 今年一季度 ， 重庆钢铁利润总额实现1.52亿元 ， 第二季度经营数据还未正式公布 ， 但预计今年上半年产量将再创新高 ， 整体业务表现将优于去年同期 。

重庆钢铁扭亏为盈 ， 浴火重生——这缘于企业实施混合所有制改革（简称“混改”）后 ， 在生产、管理、技术等方面进行了一系列深度改革 。

产供销联动

实现市场效益最大化

在司法重整前 ， 重庆钢铁一度陷入连年亏损的困境 。 2017年 ， 重庆钢铁被上海证券交易所处以“退市风险警示” 。

重庆钢铁如何脱困？市委、市政府将其列为全市国企改革攻坚战项目之一 。 当年7月 ， 经市第一中级人民法院裁定 ， 重庆钢铁进入司法重整 。

随即 ， 重庆钢铁开展一系列市场化、法治化、专业化的司法重整工作 。 2017年11月20日 ， 经市一中法院裁定批准 ， 重庆钢铁正式对外公布重整计划 ， 引入有宝武集团背景的四源合基金 。 2017年12月29日 ， 重庆钢铁司法重整计划执行完毕 。

在重庆钢铁CEO（首席执行官）李永祥看来 ， 四源合基金成为新的控股方后 ， 企业治理架构有了根本性变化：现在的董事会中 ， 所有董事都是独立决策主体 。 同时 ， 职业经理人管理和企业薪酬规则 ， 也能够促进公司的发展决策、产品定位及时与市场紧密结合 。

从围绕市场的原则出发 ， 新的管理团队重新审视了过去所存在的一系列问题：企业达不到满产 ， 无法发挥产业规模优势 ， 成本管理体系不健全……

由此 ， 管理团队确立了满产满销、低成本、高效率的生产经营方针——

在销售方面 ， 以前重庆钢铁是“两头在外”：采购原材料从外部来 ， 主打产品船板钢也是卖到华东等地区 ， 导致整体成本高 。 而新管理团队决定立足重庆、深耕川渝、辐射西南 ， 发挥多年积淀的中厚板技术优势 ， 同时开发建筑结构用高附加值产品 ， 形成了桥梁、建筑结构、低合金高强度结构钢板等系列产品 ， 以及高牌号抗震钢、高强度汽车钢带等产品 。

事实证明 ， 这样的策略十分明智 。 重庆钢铁副总经理吕峰介绍 ， 2018年 ， 重庆钢铁中厚板在整个重庆市场的占有率已达到80%；建筑结构用高附加值产品也供不应求 ， 实现了满产满销 。

在采购方面 ， 司法重整前 ， 企业面临大额亏损、现金流严重不足、账户被查封冻结、缺乏稳定直供大型矿石供应商等问题 ， 新管理团队则积极对接宝矿、宝武等资源 ， 协同支持重钢 ， 全力增加直供矿石比例 。

吕峰介绍 ， 每个月财务部门都会把所有产品的市场盈利进行排序 ， 然后优先安排盈利能力高的产品生产 ， 柔性动态调整产线的配置 。 目前 ， 重庆钢铁已建立起完善的产供销联动调整机制 ， 保证了市场效益最大化 。

管理变革

激发企业活力、员工动力

曾多年亏损的重钢 ， 如今实现了满产满销 ， 效率大幅提升 ， 成本显著降低 ， 这不仅来自于科学、有效的市场策略 ， 也来自于企业在内部推动的管理变革 。

“2015-2016年间 ， 我的收入每月只有两三千元 ， 现在可以拿到近万元 ， 当然干劲足了 。 ”在重庆钢铁长材厂任作业长的程超说 ， 2018年以来 ， 企业实施了薪酬改革和员工激励机制 ， 现在工人们的收入普遍涨了一大截 ， 工作积极性更高 。

在司法重整前 ， 重钢员工实施档案工资制 ， 基本工资根据年限、管理幅度来增加 ， 但总体而言增加幅度很小；奖金方面也缺乏统一的标准化分配体系 ， 大家对劳动投入和收入增长间的关系没有明确预期 。

而现在 ， 无论是员工工资还是奖金 ， 都有更完善的分配体系 ， 公司、厂里、作业区各层级完成业绩、降本增效的情况 ， 都有具体的指标评价 。

吕峰介绍 ， 重钢如今的工作岗位 ， 完全按照岗位价值来设置 ， 与之相配套的则是岗位职务序列体系和薪酬体系 ， 真正实现了按劳、按效益分配 。

为进一步激发员工活力 ， 重钢还结合企业扁平化管理和生产组织优化 ， 推行了被称为“赛马机制”的全员竞聘 。 每个参加岗位竞聘的人员都至少面对5个评委的考核 ， 所有过程公开公平公正 。

2018年 ， 重钢全年共发布竞聘岗位218个 ， 参与竞聘399人 。 程超也在那时主动竞聘作业长岗位 。 同时 ， 企业原74名厂部管理人员精简为60名 ， 原419名科级管理人员精简为162名室主任 。 一年来 ， 绝大多数获聘者都表现出与岗位相匹配的能力 ， 也获得了相应的薪酬待遇 。

此外 ， 在企业年度利润目标实现之后 ， 重钢还出台相应奖励机制 ， 提取利润总额的一定比例 ， 通过员工持股计划和优秀员工/管理者现金激励的方式 ， 让广大员工共同分享企业发展成果 。

通过切实推进一系列管理变革措施 ， 2018年 ， 重钢在岗员工月均收入同比增长26% ， 基层员工增长30% 。 员工获得感、幸福感大大增强 ， 企业焕发出蓬勃的内生动力 。

智能化改造

未来将实现“一键炼钢”

如今 ， 重庆钢铁无论产量规模还是利润水平 ， 均创下搬迁建厂以来的新高 。 但李永祥认为 ， 重庆钢铁要实现真正可持续、高质量发展 ， 依然任重道远 ， “我们近期的主要目标是打牢基础、完善体系、提升能力 ， 追赶行业60分位水平 。 ”

目前 ， 重钢正按照轻重缓急 ， 对一些事关质量、安全的工艺环节和关键领域加大投入 ， 加大信息化、数字化改造力度 。

7月2日 ， 重庆钢铁炼钢厂连铸一车间 ， 一台工业机器人正不停地向结晶器内添加保护渣 ， 整个过程中 ， 机器人不断变化位置 ， 确保保护渣能够均匀、准确地添加 。

炼钢厂党委书记李顺成介绍 ， 过去 ， 添加保护渣主要由人工来完成 ， 环境温度高 ， 连续长时间作业 ， 工人难免疲劳 ， 且添加的分量和速度很难掌握均一 ， 易对铸坯质量产生影响 ， 还容易造成浪费 。 而采用机器人添加保护渣后 ， 不但降低了劳动强度和成本 ， 还提升了产品质量 。

在炼钢厂转炉控制室 ， 采访人员看到 ， 无论是转炉、挡烟门等大型设备的控制 ， 还是氧气流量控制、测温取样等环节 ， 均由工作人员通过控制室的鼠标、键盘或摇柄来完成 。 各项工艺参数和现场环境数据 ， 全部实现智能监测 。

“2018年以来 ， 我们在炼钢的部分环节逐步实现了数字化、智能化或形成了规划方案 。 ”李顺成表示 ， 该厂正在建立自动炼钢的数学模型 ， 为接下来开展智能化改造做好准备 。 未来 ， 该厂将实现“一键炼钢” 。

重庆钢铁长材厂也正在实施智能化改造 。 厂长王绍斌举例 ， 过去 ， 产品标牌焊挂都由人工完成 ， 接下来将实现机器人焊挂 ， 扩建棒材生产线 ， 其生产线操作室将从传统生产线的7个操作室变为1个操作室 。

6月4日 ， 重庆市政府与宝武钢铁集团签订战略合作框架协议：双方共同支持重庆钢铁转型及长远健康发展 ， 共同推进中国宝武在重庆设立西南地区总部 。

在重庆市与宝武集团合作支撑下 ， 重庆钢铁正积极进行智能化全线升级改造 ， 建设自动化、数字化、模型化、可视化和集成化的智能制造体系 ， 实现柔性生产组织、稳定产品质量、动态成本控制 ， 打造西南区域智能示范工厂 ， 以绿色制造、智能制造重塑现代钢厂新形象 。

采访人员手记》》

多管齐下 才能实现“又混又改”

白麟

混改 ， 是近年来很火的一个词 。 但仔细分析国内一些混改项目 ， 会发现很多项目是“只混不改” ， 即只在资本层面做了混合 ， 没有在治理结构、内部运行机制上进行改革 。

而重庆钢铁的混改 ， 则提供了一个可资借鉴的案例——

具有宝武集团背景的四源合基金是重庆钢铁实际控制人 。 除了资本层面的运作 ， 它还直接参与重庆钢铁重整方案的设计 ， 完成了债务重组 ， 平衡了各方利益 。 其次 ， 新的管理团队结合行业整合的大背景 ， 为企业设计了未来的发展方向 。 同时 ， 团队还对企业的经营机制、内部管理进行了成体系的管理变革 。

在整个过程中 ， 新管理团队一直牢牢把握“市场导向”这一原则 。 比如 ， 根据市场情况 ， 重庆钢铁将销售重心从外部转回西南 ， 以盈利能力为导向优化产品结构 ， 通过倡导绩效机制激发员工活力……

这样看来 ， 重庆钢铁混改背后 ， 一条极为重要的经验就是：混改不仅要靠金融手段 ， 还要从产业和公司治理、管理等多角度提供解决方案 。

唯有如此 ， 一个混改项目才能达到可持续和高质量发展的要求 。


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