员工流动性大，如何开展人力资源管理工作？（原创）不知从何时起

不知从何时起，公司的员工流动人数剧增，招人难，人岗匹配难，留人难，已经成为公司的常态。每一个管理者都在疲于奔命的救火补台。业务部门怨声载道，指责人力资源引人慢，人员胜任力差，勉强用之，居然还嫌太累，说不干就不干了。人力资源部也是有苦难言，面试的时候都是业务老总面的，说不行就不行，人去了，也是往部门一丢，无人带，久而久之，自然流失，企业内部人力资源管理水平有限，观念陈旧，还处于人事管理阶段。

随着各地纷纷出台引人策略，各种优惠政策彰显抢人决心，目标不再仅是“人才“ ，只要是青壮年，均是被引的对象。这些政策加剧了偏远地区的人才流失。虽然国内各大名企或多或少都受到经济因素的影响，用各种方式调结构，调战略，员工被动流出企业，但是在偏远地区，本是人才洼地，如今更是雪上加霜，人难招，招来了成本也远高于过去，且工作结果也不甚理想，企业经受高成本，低利润的结果，并且因服务质量下降，影响口碑，品牌形象受损，这便是民营企业人才困境。

如何破局？

我以为，外部环境需要配套政策的支持，要引来与环境匹配的人，在核心价值观上能认同并接受这个区域的现状和改变决心。达尔文说过：不是最强者生存，而是适者生存。同样，战略上应该是引进大量人才，但是在策略上，应该尽量为移植来的人才培植好土壤，尽量让他们保持一颗初心，不要因生态环境致使人才枯萎。

在企业内部，应从上至下更新理念。企业文化是否能凝心聚力，企业的使命和愿景是否清晰，能否激励人的原动力？价值观是否进行了提炼和总结，是否贯穿了整个企业，企业的战略目标是否根据内外部条件变化进行调整和修正？是否进行了企业内部的人才盘点，是否进行了组织架构的调整，是否对管控模式随之变革，管理人员的管理风格是否有变化？是控制在先，还是激发在先？是否考虑到相关利益者的需要，从内部各级员工到外围的上下游供应商及客户，监管部门等。

改善土壤，改变环境，从上而下，自下而上，用文化贯穿始终，有共同的目标，有难同当，有福同享，适时推进全员利润分享计划，期股，等混合型薪酬可适时启用了，打造学习型组织，从要我学，转变为我要学的学习氛围，组织更加扁平，员工更注重家庭生活和职业发展的平衡。彼得圣吉说过构建学习型组织的五项内容，为企业指明了方向：一·自我超越；二改善心智模式；三建立共同愿景；四团队学习；五系统思考。

我以为，做很多事本身不复杂，最复杂的是我们的心，倘若我们心怀一念，就是把这个事做好，何事不成！