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乐高的商业魔法

乐高的商业魔法

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图片来源@视觉中国

文｜砺石商业评论 ， 作者｜金梅

“有没有能跟乐高抗衡的玩具公司？”在知乎上大家从各种角度进行了很多的热烈讨论 ， 结论是“没有” 。

乐高公司创办于富饶开放的童话王国——丹麦 ， 至今已有85年的发展历史 。 “LEGO”商标1932年创立 ， 来自丹麦语“LEgGOdt” ， 意为玩得快乐 。 就是这家小小的拼图厂商不但成为优质积木的代名词 ， 还刷新着人们对玩具的理解 ， 甚至为商业世界带来新的思路和智慧 。

2015年 ， 在Brand Finance制作的全球最具影响力品牌的榜单中 ， 乐高取代汽车厂商法拉利成为“世界上最强大的品牌” 。 2018年 ， 乐高入围世界品牌500强 ， 2019年 ， Reputation Institute发布了世界上最有声誉的100个公司 ， 乐高紧随劳力士位居第二 。

5月24日 ， 乐高对外宣称 ， 今年拟翻倍中国市场门店 ， 将78家授权专卖店扩张至140家左右 ， 选址主要集中在二三线城市 。 并将加强与阿里、腾讯等电商的线上合作 ， 增强线上的品类体验和销售转化 。

在手机、iPad晋升为“电子保姆”的过程中 ， 视频、游戏等业务在悄无声息的对传统玩具制造商形成威胁 ， 乐高如何应对市场变化 ， 从几近破产重新回归盈利 ， 化危为机？加快布局中国市场的乐高 ， 面临着怎样的机遇和挑战？

乐高诞生

乐高公司创立于丹麦的一个小城镇——比隆（Billund） ， 他的创始人克里斯第森是一个出色的木匠 。 1932年对克里斯第森先生来说是艰难的 ， 经济大萧条使他接不到订单 ， 他的木制厂辞退了最后一名工人 。 本以为情况不会变得更糟 ， 谁知同年他失去了妻子 ， 剩下他和四个儿子相依为命 ， 最小的孩子6岁 ， 最大的15岁 。

乐高的商业魔法

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生活还得继续 ， 他作出了具有决定意义的改变——生产木质玩具 。 克里斯第森开始将他的手艺和艺术感应用于木制玩具：颜色鲜艳的溜溜球、可以回弹的动物玩偶、小卡车……他在工厂里挂起了块木牌：“只有最好的才是足够好的”（Only the best is good enough） 。 这条格言直到今天仍然是乐高公司的第一准则 。

1934年 ， 他自己为公司起了名字：LEGO（乐高） ， 之后他得知这个名字在拉丁语中的意思是“拼合” 。 1940年 ， 丹麦被德军占领 ， 政府禁止进口玩具和在玩具中使用金属和橡胶 ， 为公司带来巨大发展契机 ， 两年时间 ， 乐高公司的产量翻了一倍 。

1942年 ， 一场火灾差点使乐高工厂成为废墟 ， 但在家人和雇员的帮助下 ， 乐高工厂奇迹般地在废墟上重建起来 。 重建之后 ， 乐高工厂增加了一些现代化的大型生产设备 ， 以提高生产效率 ， 但对品质的坚持是乐高不变的宗旨 。

有一次 ， 克里斯第森的儿子哥特弗雷德在给一个木制鸭子玩具喷漆时节省了一道工序并高兴地告诉了他的父亲他为公司节省了开支 。 父亲生气地说：“马上去取回那些鸭子 ， 涂上最后一遍漆 ， 然后再重新包装好给客户送过去 。 所有的这些工作都必须由你自己完成 ， 即使是通宵也要完成！”

1947年 ， 这位一辈子都和木头打交道的丹麦农村木匠发现了一台可以制造塑料的机器 ， 他立刻意识到这是一个改变人生的冒险 。 他用公司年利润12倍多的价格买来了这台设备 ， 乐高成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商 。 1949年 ， 乐高开始生产与后来的乐高积木相似的塑料砖 。

一次他的儿子哥特弗雷德在跟人交谈时 ， 对方说玩具行业是个没有前景的行业 ， 因为这个行业里大家都在生产东西 ， 但是却没有人有“系统” 。 “系统”这个词被深深的印在哥特弗雷德的脑子里 ， 1954年 ， 他开始设想把LEGO玩具系统化 。 次年 ， 乐高发布它的第一个玩具“系统”市镇计划 ， 但彼时的“系统”产品还不是乐高业务的核心 。

而且小朋友们辛辛苦苦拼好的玩具 ， 一碰就散 ， 破坏了产品的使用体验 。 1958年 ， 哥特弗雷德耗时10年开发出来的通用性和“锁”能力问世 ， 使乐高积木的产品形态成型 ， 此后乐高的颗粒尺寸、规格几乎没有改变过 。 也就是说 ， 如果你拿到一块1960年的乐高颗粒 ， 完全可以跟今天的颗粒拼在一起 。 “拼接的力量”让乐高成为能让孩子发挥无限想像力的载体 ， 从而形成独特的产品价值 。

此后 ， “系统”产品逐渐在公司的战略中被重视 ， 乐高开始向其它国家譬如挪威、德国、瑞士和英国贩卖产品 。 1966年 ， 乐高最成功的系列之一 ， 火车系统发布 。

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1977年 ， 创始人奥勒的孙子凯尔接手公司 ， 在他经营期间 ， 乐高创造出了角色定位性极强的乐高小人 ， 如吸血鬼、蝙蝠侠、海绵宝宝等 。 向消费者打开了“叙事”和“角色扮演”两个重要的消费入口 ， 把乐高从简单的造型积木逐步变为了容纳一切价值观、世界观和具体故事及人物的叙事媒介 ， 乐高的积木游戏系统至此形成 。 此后 ， 乐高的技术系列、城堡系列、太空系列、针对婴儿的大颗粒得宝系列等被推出 ， 海盗等各种主题套装也获得了很好的销量 。

在八十年代初 ， 乐高集团开始延伸生产线至教育方面 ， 公司有一个独立的教育产品部门专责开发此类产品供应给学校、幼儿园及早教机构 ， 设计时还考虑到伤残儿童 。 而于1988年举办的第一届乐高官方建设世界锦标赛 ， 更增加了乐高的国际声誉 。 为了让产品获得更好的销量 ， 乐高还建造了一座机场 ， 从世界各地来的拜访者要把工厂挤爆了 。 “有没有一个地方可以让大家更好的了解乐高呢？”带着这样的问题 ， 乐高乐园诞生了 。 此外 ， 乐高还开始涉足儿童服装领域 。

乐高在1979-1993年 ， 经历过长达15年的快速成长期 ， 年均增长率14% ， 每5年公司的销售额就翻一番 。 20世纪90年代中期 ， 这个名不见经传的丹麦积木生产商在全球建立起45家分公司 ， 员工达到9000余人 ， 成为一个名副其实的玩具王国 。 但一场致命的大危机却悄无声息的来了 。 可能今天没有一家跨国巨头如乐高一样 ， 如此濒临破产 ， 又重获新生 。

乐高重生记

自20世纪90年代以来 ， 视频游戏和其他电子产品对儿童的吸引力越来越大 ， 许多顶尖玩具制造商因此深陷生存危机 。 乐高为了应对电子游戏的冲击 ， 开始疯狂推出新的产品线 ， 导致其产品线复杂多样却没有带来实际的盈利 。 甚至险些在创新的大潮中丢掉玩具业务 。 最后乐高陷入了“创新失控”的境况 。

1994-1998年之间 ， 乐高新品飞速增加 ， 平均每年会推出5个新的主题 ， 新玩具的数量骤然增加到原有产品数量的3倍 。 而这些产品还没有站稳脚跟 ， 又被更新的产品抢过风头 。 当时乐高正以每天亏损50万美元的惊人速度陨落 ， 仅仅是2003年第三季度 ， 销量就同比下跌了近8亿美元 。 一些折扣店的乐高存货激增40% ， 超过库存红线的2倍 。

2004年 ， 乐高出现史无前例的巨额亏损 ， 几近破产 。 玩具巨头的自救之旅就此展开 。

通过出售乐高乐园等盈利极低甚至亏损的项目 ， 仍然无法挽救其跌落低谷的毛利率 。 危机时刻 ， CEO布拉格曼被开除 ， 刚加入乐高一年多的乐高战略负责人 ， 年仅34岁的克努德斯托普临危授命 。 董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO奥弗森来掌管乐高集团的财务运营 。 两位高管对乐高的拯救之旅 ， 被记录在《乐高重生记》一书中 。

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转型行动花费了7年时间 ， 共分为4个阶段 。

2004年 ， 克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战 。 他们认为 ， 如果不首先打造一个坚实的有机增长基础（健康的财务、可控范围的负债、有竞争力的核心业务和可赢利的产品线） ， 品牌就不可能得到提升 。 同时 ， 要将公司的创新装进笼子里 ， 适当控制其速度 ， 避免过度发展导致的焦点的丧失 。 之前公司的战略并没有致命性的错误 ， 只是速度太快了 ， 导致了畸形 。 因此 ， 乐高的重塑之旅 ， 是一个回归核心 ， 渐进创新的过程 。

第一阶段 ， 现金流为王 。 第一 ， 简化公司业务 ， 将公司产品目录中的零件砍掉一半 ， 也缩短了一个概念从开发到上市的周期 。 乐高对其产品进行深入研究时发现其当时所有的14900个零件中 ， 其中很多新零件只使用过几次 。 于是 ， 乐高将零件缩减为7000个通用件 ， 最终确立了其低成本标准化输出最重要的一步 。

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当时一个乐高模具的开发成本高达25万美元 ， 70%通用件比例的确定使乐高大大缩减了开发模具的成本 。 第二 ， 重塑竞争力 。 他们将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子） ， 提高零售商利润 ， 加速存货周转率 。 第三 ， 增加现金储备 ， 并在全公司范围内缩减开支 。 良好的现金流为以后的发展铺平了道路 。

接下来就到了第二阶段 ， 公司将乐高重新聚焦在积木上 。 只专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5-9岁儿童） ， 核心之外的东西都不重要 。 并且建立了一套创新管理准则 ， 即为商业而设计准则（Design for business ， D4B） ， 进行对创新的限制 ， 即低于13.5%的利润率的创意不被实现 。 放弃了耗资巨大的一些商业构想 ， 而复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品 。 到2005年年底 ， 乐高已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润 ， 并且销量增加了20% 。

第三阶段 ， 展开围绕核心业务的防御性创新 ， 以确保盈利 。 明确了乐高的发展方向后 ， 乐高构思了一个矩阵 ， 标示出对每个产品系列所追求的创新 。 通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新 ， 为创新这架火箭装上导航系统 ， 从而保证内部创新的正确性和盈利能力 。 然后 ， 公司开始开发乐高社区 ， 利用UGC的外部力量为乐高搜集到了从未有过的创新能力 。

有了清晰的航向和各方面支持的导航系统 ， 乐高踏上了盈利增长之路 。 2008年 ， 尽管玩具行业整体增速放缓 ， 但乐高集团的销量比上年增加了19% ， 并且利润增加了32% 。 乐高的毛利率自2009年开始一直维持70%左右 。

第四阶段 ， 乐高进入了双引擎增长 。 乐高重建了可赢利核心业务的创新平台 ， 在产品扩张与赢利之间 ， 产品品质与降低成本之间 ， 找到了很好的平衡 。 乐高开始在过往经典的富矿挖掘和未来市场的勇敢探索中 ， 实现双引擎增长 。

2011年 ， 乐高比前一年销量增长了17% ， 连续7次实现两位数增长 ， 达到34.9亿美元 ， 成为全世界销量最大的玩具公司 ， 也是利润最高的玩具公司 。 营业收入从2005年70亿丹麦克朗扩张至2016年379亿丹麦克朗 ， 净利润从2005年4.23亿丹麦克朗扩张至2016年94亿丹麦克朗 。

至此 ， 乐高已经重焕新生 。

但前方也并非一片坦途 ， 2017年乐高业绩再度出现下滑 。 此后 ， 成立了84年的乐高第一次将CEO换成了非丹麦籍人士——NielsB.Christiansen ， 他成功推动了丹佛斯集团数字化转变 ， 并在全球市场有着丰富的运营经验 。 乐高在数字化和全球化的发力成了必然 。 而中国和美国作为乐高最大的增长引擎 ， 必然是其战略的重点 。

随着中国城市中产阶级群体逐渐扩大 ， 他们希望给予孩子最好的机会、最好的教育方案 ， 而乐高教育玩具迎合了这种需求 。 乐高2016年在上海迪士尼内开了旗舰店 ， 又在嘉兴开了亚洲首个工厂 。 2018年9月上海人民广场店开业 ， 2019年2月北京王府井店正式开业 。 并通过授权店、网络合作等不断增强市场渗透 。

在国内 ， 除开店之外 ， 乐高从2018年开始也加速了教育和娱乐多元融合领域的布局 ， 以及数字化方面的投入 。 包括2018年推出智能火车和APP遥控玩具产品 ， 以及在国内和腾讯在视频和游戏领域的合作等 。 而且 ， 乐高并没有忽视网络和数字化的产品 ， 在积木之外 ， 乐高也推出了包括可编程智能机器人系列等产品 ， 2019年还会推出更多包含数字化内容的新产品 。

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数据显示 ， 2018年乐高全球零售额同比增长3% ， 收入364亿丹麦克郎 ， 同比增长4% 。 以固定汇率计算 ， 收入与2017年相比增长了7% 。 营业利润达到108亿 ， 同比增长4% ， 主要受益于销售额的增长以及公司对未来发展的持续投入 ， 乐高自救初成效 。 值得注意的是 ， 乐高集团在中国市场取得了两位数增长的强劲发展 。 面对双位数增长的中国市场 ， 世界玩具巨头乐高选择不断加注自然顺理成章 。

用户：乐高的成功密码

一个好的产品 ， 一个优秀的企业一定是对用户深度了解的 ， 苹果如是 ， 微信如是 ， 乐高亦如是 。 乐高每年有60%的销售是由新产品贡献的 ， 这还得益于乐高的新品设计流程 。 公司每年对新品进行粗选 ， 形成10-15个产品样本 ， 设计师带着这些产品去世界各地与孩子做焦点小组试验 ， 从而保证乐高推出的产品是真正可以满足用户喜好的产品 ， 而非企业的主观臆断 。

面对数字冲击 ， 乐高从“孩子们想要什么样的玩具？”变成“孩子们的需求是什么？游戏在儿童生活中发挥着怎样的作用？”为找到确定的答案 ， 乐高研究人员使用工具和技术 ， 连续几个星期沉浸在孩子们的世界里——研究他们去哪些地方 ， 在哪里玩耍 ， 如何思考 ， 如何行事 。

这种从用户需求出发的角度 ， 弥合业务目标和客户体验之间的差距 ， 赋予乐高一种全新的市场视角 ， 他们发现游戏对于儿童而言实质上是一种逃避现实、体验个人成就感的途径 。 这让乐高的玩具制造理念发生了质的变化 。 通过与用户的换位 ， 乐高成功发现了潜在的未被满足的用户需求 ， 从而不但让乐高跳出了传统玩具制造的思维束缚 ， 也为公司赋能 ， 使其在用户中重新焕发活力 。

乐高探索消费者内心世界的脚步 ， 已经有比较长的历史：1998年乐高成立了头脑风暴中心；2001年乐高成立学习研究所 ， 研究儿童发展中玩耍与学习的关系；2002年成立乐高品牌店、乐高乐园 ， 直接接触消费者 ， 并在他们提供的产品反馈中进步；2003年成立Vision Lab、乐高学习学会（LLI）成立 ， 探索未来场景和儿童发展的问题；2012年乐高又开始与各教育机构合作研究涉及儿童的各种娱乐新技术等等 。

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这种用户为中心的探索和尝试 ， 不但让乐高在科技时代没有掉队 ， 不断有新的产品形态产生 ， 还使以玩具起家的乐高 ， 逐渐进入一个前景更广阔的教育领域 。 2017年1月 ， 乐高在CES上发布了针对儿童的可编程积木产品：LEGO Boost ， 并且附带了可编程式工具 ， 小朋友以积木组装好机器人后 ， 便可在iOS或Android手机应用程序输入简单编码来控制 。

在教育之外 ， 乐高也提供课外辅导场景下的产品以及科学竞赛 。 这种辅导班和比赛在中国非常受欢迎 ， 也是乐高在中国取得飞跃式发展的动力之一 。 面对中国市场 ， 价格定位略高的乐高 ， 其教育和竞赛单元 ， 成为其与其他品牌差异化竞争的手段 。

以提高孩子的创造性为核心价值的乐高 ， 在用户中心的指导思维下 ， 跳出了玩具本身的束缚 ， 成为了一个庞大的“生态” ， 从而在众多玩具品牌中一骑绝尘 。

以消费者为导向的理念 ， 在带来更多忠实顾客的同时 ， 在产品成本控制方面也有成效 。 例如 ， 2005年探索系列火车进行用户测试时发现 ， 3岁小孩想让火车掉头 ， 会拿起来转一下 ， 因此 ， 没有必要为火车掉头加一个齿轮结构 。 这个发现为新版火车节约了一半的生产成本 ， 并且在推出后连续7年成为得宝系列的中流砥柱 ， 诸如这样成本节约的例子 ， 在乐高不胜枚举 。

提供好的产品是一个企业立足的根本 ， 如同苹果的手机、电脑、iPad ， 将复杂的问题极度精简化 ， 从而形成了孩子和老人都可以轻松上手的好产品 。 从这个角度上看 ， 乐高具有和苹果一样的极简的能力和智慧 。 让苹果公司爆发无限的潜能和价值的并不只是硬件 ， 而是其背后巨大的生态系统 。 从一开始就带着“系统思维”的乐高 ， 同样在不断的优化和提升着它的“系统”概念 。

为用户提供了极简的创造元素——拼图块——的乐高 ， 同样塑造出了一个可以提升使用者参与度 ， 充分的发挥用户创造力的平台 ， 并为乐高带来了创新的巨大动力 。 这就是2003年开始乐高搭建的消费者创意展示平台“草根协作计划”：其目标是激发消费者的想象力与创意 ， 向全世界的乐高迷分享极具个性化的创意设计 ， 促使消费者转为“设计师” 。 乐高历史上著名的几款产品都脱胎于这些“草根协作计划” ， 比如机器人瓦力 ， 生活大爆炸 ， 神秘博士以及Minecraft系列等 。

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2004年 ， 乐高又推出网站：www.LEGPfactory.com（乐高工厂） ， 也就是后来的IDEAS平台 ， 儿童和其他建筑爱好者可以在网站设计乐高模型 ， 最后票选超过10000的模型将被生产出来成为乐高产品线的一份子 ， 而其模型的设计者也将得到“乐高工厂设计师”的认证 ， “乐高工厂”的出现直接将部分消费者转变成了设计师 。

2006年的乐高机器人开发意外引起的全球黑客的头脑风暴 ， 世界各地的乐高迷建立了几百个网页指导如何复制他们的发明 ， 乐高RCX机器人仅发行五个月就卖出8万套 。 2007年乐高直接召集了10名爱好者设计火车系列模型 ， 2016年又举办乐高?好朋友系列设计比赛 。 群体智慧使得乐高不需要付出高额的边际成本 ， 就可得到源源不断的好创意 。 乐高迷上传IDEAS的各类创新设计达数十万件 ， Youtube上有百万个设计视频 。

除了用户参与 ， 乐高利用体验式消费 ， 在培育消费群体的同时 ， 为消费者提供了一个用户交流的平台 。 乐高遍布全球的探索中心、主题公园、乐高品牌店、体验门店 ， 以及FLL机器人比赛、创意大赛、积木盛宴、“大使计划”等 ， 鼓励全球乐高迷的互动 ， 增强品牌的用户黏性 ， 甚至形成了乐高迷之间的代系传承 。

乐高：极致标准的个性

乐高半成品属性的产品设计理念 ， 可以通过组合变化 ， 使每个人的创意都被无限扩大 。 乐高历年的MOC（My Own Creation）产品体现了这种无限组合变化的魔力 。 积木机器人、积木建筑、积木名画、积木冰淇淋、积木车模甚至于积木裙子 ， 几乎只有是你能想到的 ， 都可以用乐高拼砌出来！

著名战略学家迈克尔·波特认为 ， 低成本与差异化难以兼得 。 然而乐高通过将产品分割成低成本、标准化的、数量有限的通用件 ， 并通过他们的无限可能的组合 ， 提升了个性化的能力 。 乐高最核心的产品是那块带有8个凸起3个小孔的矩形方块 ， 它的模具精度公差仅为0.002毫米 。 而就是这样的6块矩形方块 ， 却有着多达102981500种拼法 。

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这种设计理念 ， 使得每一个乐高的产品都是巨大的乐高世界的一部分 ， 而每一代新的积木都能与1958年的产品完美拼砌 ， 成为乐高的游戏体系的基础元素 。 这样乐高系列产品不会因为推陈出新而失去原有的趣味性 ， 确保消费者在任何时候加入都为时不晚 ， 甚至形成了代系传承 。

乐高思维具有广泛的应用性 ， NIKE.COM个性化球鞋定制服务、海尔互联工厂模式、好未来的因材施教课程定制服务……与乐高模式共同展现了平衡标准化与个性化的魅力 ， 这些模式背后的核心思维在于分割标准化与组合多变 。 这对今天企业提升对接消费者个性化需求的能力 ， 具有很好的启示作用 。 1999年 ， 乐高被美国《财富》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具” ， 可谓实至名归 。

体验化、社交化、开源性、系统性、满足人性、以及向善的理念和价值主张 ， 是文化创意产业立足的根本 。 在这些方面 ， 我们看见乐高堪称范本的操作 。 由于较为高的价格定位 ， 使乐高在进军中国下沉市场的时候存在诸多的不确定性 。 而且生产类似产品 ， 并且价格更为亲民的厂家在中国还是有很多的 ， 尽管乐高已经在中国做好了做维权的准备 ， 但这条路并不会一帆风顺 。

在店面成本高涨的情况下 ， 销售能不能覆盖开店的成本 ， 是乐高面前的巨大挑战 。 但乐高的“系统”魔力 ， 是国内的很多玩具品牌不具备的核心竞争力 。 在教育和竞赛领域布局的乐高 ， 也有着一个可以打开中国家长内心的“金钥匙” 。

无论结果如何 ， 我们愿意祝愿这些激发世界创造性和向善的企业有更好的发展 ， 也希望国内的企业在世界优秀企业的成长启示中汲取营养 。


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