马云：阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图
[] 提示您本文原始标题：卫哲：真正的CEO ， 是用人做事 ， 不是做事用人
怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样 ， 给你拧着 。 团队中 ， 有没有人能够踩刹车 ， 是检验你有没有班子的核心 。
——卫哲
返场老师| 卫哲嘉御基金创始合伙人
改革开放40年 ， 中国太多的创业者和企业家善于看外部世界 ， 训练了把握商机、找风口、创新模式的能力 。 但是 ， 他们很少向企业的内部看 。
向内看什么？看组织 。
美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网 ， 真正有运营体系组织能力的 ， 只有阿里巴巴 。 马云不止一次说 ， 阿里最大的产品 ， 不是互联网产品 ， 是干部 。
马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？
答案是肯定的 ， 一个优秀的领导者是“用人做事” ， 而不是要做这件事了 ， 去找人 。
举个例子 ， 你的企业上一轮融了1000万美金 ， 这轮融了5000万美金 ， 可人还是原来这批人 ， 怎么能花好？宁可人等钱 ， 不能钱等人 。 钱等人的公司 ， 都走不远 。
你要将注意力的最高级别 ， 放在人上 。 而这之中很重要的 ， 就是要把一个普通的人变成干部 ， 把一个一般干部变成优秀干部 ， 把一个初级干部变成高级干部 。 如果你整天是这么考虑问题的 ， 组织创新的第一步就到位了 。
那么 ， 具体怎么做呢？
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组织根基“三板斧”
1. 招聘：源头别失误
我刚加入阿里巴巴时 ， 销售团队的流失率极大 ， 我问有没有什么控制方法？他们说有 ， 流失率作为干部的考核指标 ， 超过多少要扣分降职 。 结果是 ， 还不如不放这个指标 。 留下的都是不该留的 ， 那些想走的还是走 。
问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好 。
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不轻易下放招人权
看看这两种情况你发生过没有：
错误1：新人刚刚加入公司 ， 就让新人再去招新人 。
不可能有一个新干部来了以后 ， 马上就跟你企业的文化、用人标准一样 。 招一批新人 ， 你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招 ， 又稀释一下 。 所以新人不能马上招新人 。
错误2：一般的员工你不看 ， 只让人力资源部和经理、总监去招 。
那我告诉你 ， 阿里巴巴在三四百个人的时候 ， 进任何人 ， 马云是亲自面试的 。
世界500强跨国公司有个标准 ， 招人至少要跨两级 。 我向A汇报 ， A向B汇报 ， 那么招我至少要B同意 。
有一段时间 ， 阿里还采用跨四级招聘 。 那时候 ， 我一年花在面试的时间大约70-80天 。 很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对 ， 差不多 。 把人的事做对了 ， 你其实不用花很多力量去做别的事了 。
关注专业能力以外的味道
味道就是能力以外 ， 公司对人的其他要求 。
我们访问谷歌时 ， 看到谷歌的面试 ， 有6位面试官 。 其中2-3人是助理、行政 ， 并不懂技术 ， 也不看业务能力 ， 但也会参与面试 。
面试完 ， 谷歌有一个问题 ， 会问这些面试官：你见了这个人以后 ， 愿不愿跟他一起出去旅游？说大了 ， 创业和企业经营都是在路上 ， 这就是问 ， 你愿不愿意和他一起同行 。 这就是“味道” ， 你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧 。
以前做零售 ， 沃尔玛和家乐福出来的人 ， 在我面前一站 ， 说三句话 ， 我就知道他是哪家的 。 优秀的公司一定带着自己独特的味道 。
那么 ， 请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来 。
形成人才地级差
很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才 ， 找行业精英 。 马云刚刚融到钱的时候也是 ， 非世界500强不要 。 最后呢？一个都没留下 。
我说：宁可要二流大学的一流人才 ， 也不要一流大学的二流人才 。 别总是想着招精英 。
今天很多公司招人 ， 能开1万块钱的岗位 ， 大都是从挣8000块的人中挑选 。 这是没有形成人才的地极差 。 该怎么招呢？
极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找 。 他一旦来你这儿 ， 成功了 ， 翻三倍 ， 他感恩你 ， 是公司成就了他 。 而那些挣8000块的 ， 是他成就了公司 ， 你给他这么多是应该的 。
但从3000块的里面找 ， 你要付出很多努力 。 你看三个赚8000块的 ， 就能找到一个能挣1万的人 。 但你要看二三十个挣3000块的 ， 才可能挑出一个真的能挣1万的人 。 那你就得把这人挑出来 ， 总有被埋没的人才 。 比如 ， 今天他在做快递 ， 但他确实可以做比快递技能要求更高的工作 。
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这说的是基础员工 。 如果是招高管的时候 ， 相反：至少砍掉他2/3的固定收入 。
但我希望创始人敢于给他点股权 。 那么 ， 他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资；不信 ， 就要那个固定工资 。 你招一个核心团队高管 ， 他连你做的这件事 ， 都不相信会成功 ， 你还需要他来吗？
或者说 ， 他希望带着金色降落伞 ， 工资最好不要减 ， 或者可以减一点点 ， 什么国际通用的大型医疗保险得给我保留 ， 车能不能给我配个司机 ， 然后再给我一块额外的股权吧 。 这倒好 ， 额外的股权即使一分钱不值 ， 他原有的也没损失 。
自由落体往下掉的时候 ， 你是没有降落伞的 ， 但他永远有那个金色降落伞 ， 所以他不会跟你同心同德 。 这种高管 ， 核心团队千万不能用 。
2. 培训：用难度和强度去淘汰
一个人以前是工程师 ， 来你这儿也是当工程师 ， 就不用培训了吗？这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能 。 所以 ， 任何新人必须有培训 。
贴近实战
培训时候不淘汰 ， 上岗淘汰率一定高 。
培训时 ， 阿里让工程师进行魔鬼训练 ， 88小时写代码 。 这强度比正常上班高50% ， 甚至100% 。
很多公司的培训相反 ， 新人特别开心 ， 白天搞个拓展训练 ， 晚上团建 ， 还能喝酒 ， 唱歌……哎呀 ， 上了班了以后发现全不是这样 ， 没那么开心 。 你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样 ， 很多人熬不起 ， 我干不了 。 挺好 ， 对公司负责 ， 对个人也负责 ， 他不适合干这个 。
每年双11 ， 阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉 ， 保证大家剁手顺利 ， 不崩溃 。 而经历过了魔鬼式写代码的同学 ， 很多人第一年就很适应 。
重视十夫长
一个公司真正要马步扎得稳 ， 最小作战单位的领导是最关键的 ， 更需要培训 。
有些人走的时候 ， 会埋怨马云 。 我说马总真冤啊 ， 这人跟他连话都没说过 ， 面都没见过 。 为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意 。
一个公司不管多大 ， 员工直接汇报的那一层不出问题 ， 就不会有太大的问题 。
公司的第一层干部 ， 必须内部培养 。 如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘 ， 员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去 。 而且 ， 公司如果规模大了 ， 你得引进多少干部啊 。
有很多人说这个干部还要培训吗？当然要 。 因为没有人天生是干部 。 有的人是十年媳妇熬成婆 ， 他也不知道怎么当经理 ， 不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍 ， 这就不行 ， 必须要培养 。
3. 考核：把虚的做实
我们常说 ， 公司考核什么 ， 就得到什么；反过来 ， 你想得到什么 ， 就要考核什么 。 如果考核错了 ， 你得到的结果就是错误的 。
考核的内容 ， 最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素 。
很多老板说 ， 今年年初定的收入利润、业绩都达到了 ， 但他还是觉得不满意 。 这就对了 ， 你不满意的是什么？同样也有的时候 ， 业绩差一点儿 ， 老板却觉得我今年其实挺满意的 。 那么你满意什么？
请把它写下来 ， 作为非业绩的考核因素 。
举个例子 。 几个销售区域 ， 苏州区域给四川开拓新区 ， 贡献了两个区域经理 ， 完成了一个亿；无锡区域 ， 没有贡献经理 ， 也完成了一个亿 。 请问谁的难度大呀？当然是苏州区域 。 你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了 。 这样的话 ， 还有人愿意出干部吗？你要让输出干部 ， 跟你的考核有关系 。
还有 ， 他原来下面有五个经理 ， 当年的业绩完成了 ， 但是跑了三个特别优秀的经理 。 那么你是不是该扣他呢？要扣 ， 因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题 。
很多公司对损失钱有罚 ， 对损失人没有罚 。 同样 ， 在钱上 ， 赚了钱有奖；对人上 ， 出了干部没奖 ， 总觉得那个是虚的 。 其实 ， 虚的要做实 。
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组织顶层“搭班子”
我要问一句 ， 你有班子吗？
很多人说：我怎么可能没有？我创业 ， 有几个联合创始人 ， 今天还提拔了几位 ， 我的高管们坐一起 ， 吃饭一桌 ， 麻将两桌 。
我说你最多有一个高管团队 。
怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样 ， 给你拧着 。 团队中 ， 有没有人能够踩刹车 ， 是检验你有没有班子的核心 。 如果都顺着你来 ， 哪有班子啊？
一个公司的发展速度 ， 是由公司的引擎和刹车共同决定的 。 阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意 ， 我拉不住他 ， 但我很清楚 ， 找到蔡崇信 ， 再找到另外几个人 ， 这几个人一说No ， 马云就不做了 。
很多企业车毁人亡 ， 不是方向错 ， 也不是速度不够 ， 是在关键时间点上 ， 没有人踩这个刹车；或者是有刹车 ， 但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大 。
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那这样的班子 ， 该怎么搭？
男女搭
哪怕给女汉子配个女的 ， 给较柔的男的配个男的都行 ， 如果性格没有这么鲜明 ， 那先从性别上错开 。 男女的思维方法是不一样的 。
而且 ， 你该为另一个性别降低标准 。 不是性别歧视啊 。 很多女性说 ， 我就看不惯很多男的 ， 我班子青一色是女的 。 对不起 ， 请为男性也降低点标准 。 要有这个意识去搭 。
老少搭
差五岁不叫老少搭 ， 那是一代人 ， 没用的 ， 要跨一代人 。
同样 ， 你不要追求完美 ， 不能用同样的标准来要求 。 比你大15岁的 ， 你希望他像你一样精力充沛 ， 不一定吧？如果跟你一样 ， 你请他来干嘛呢？
动态搭
搭班子不是静态的 ， 搭好就不动了 。 人数 ， 可不可以变？分工 ， 有没有动过？
动分工有点轮岗的性质 。 阿里内部是频繁轮岗的 。 当然 ， 换行不换岗 ， 换岗不换行 。 你经常看到阿里公告 ， 阿里云的总裁又回到支付宝当总裁 ， 支付宝的人去大文娱当总经理 。
很多人说 ， 他专业性够不够呢？我再强调 ， 真正的CEO和部门负责人 ， 更多的时间是花在三板斧上 ， 是用人做事 ， 不是做事用人 。 轮岗对组织和个人出干部非常重要 。
搭组织
马云说 ， 阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图 。
而很多公司 ， 一张组织架构图 ， 五年没变过 。 很多公司的战略得不到实施 ， 是组织保障没有到位 ， 汇报关系没有理清楚 。
比如新零售 ， 很重要的是会员为中心 。 请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门 ， 有的在客服中心 ， 有的在运营中心 。 这都隔了一层 。 客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事 。 你说你以会员为中心 ， 但他们都不向CEO汇报 。
能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？
当然不一定都是升 。 你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了 ， 你不希望直接听它汇报 ， 交给某个副总裁管就行了 。
你有没有想过 ， 调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起 ， 向一个人汇报？你得整天琢磨 ， 定期地看一看 。
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小结
总之 ， “三板斧”加“搭班子” ， 构成了“出干部”的基本要素 。 但更重要的是 ， 千万不要“马步”没有扎稳 ， 就开始练一些花拳绣腿 。
搭班子是组织的顶层设计 ， 是在三板斧之后才能用的 。 （完）
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