“授权”的艺术：做得越少，成功几率越大
编者按：在职场中 ， 有不少因工作表现优异而升职的人 ， 他们在升职后迟迟无法适应新的工作岗位 ， 工作表现也不尽人意 。 很多类似的案例中 ， 这些人都是从技术型岗位提升至管理型岗位 。 然而 ， 在管理型岗位上 ， 他们仍然保留着曾经在技术型岗位上的工作习惯 ， 如果下属工作没做好 ， 有的人甚至会主动去帮下属做 。 分析他们升职后表现不如人意的原因 ， 不难发现 ， 他们并没有学会如何在工作中授权 。 这篇翻译自JotForm公司创始人Aytekin Tank题为More success by doing less: The art of delegation ， 告诉大家在工作中要学会授权 ， 才能取得更大的胜利 。
说到领导力 ， 不得不提到拿破仑 。 拿破仑虽然出身卑微 ， 但他后来却成为了法兰西第一帝国的皇帝 ， 在鼎盛时期其影响范围占据大半个欧洲 。
拿破仑曾经有一句名言：
如果想把事情做好 ， 那就要亲自动手 。
要想成功 ， 首先要相信自己的能力 。 然而 ， 如果凡事都亲力亲为的话 ， 却并不太可能 。 所以 ， 我们要懂得如何授权 。
虽然“授权”二字看起来很简单 ， 然而现实却是知易行难 。 我们总是想努力保护自己的工作 。 甚至有时候 ， 我们还不太信任团队成员的工作能力；又或者 ， 我们就是喜欢执行某项工作任务 。
如果要让自己的领导力变得更加卓越、业务发展壮大 ， 授权则是不容忽视的一个方面 。 只有通过授权 ， 你才能把更多的时间专注于更重要的事务 ， 比如 ， 如何让公司可持续发展壮大 。
在我开始创办JotForm公司的早期 ， 我几乎每天都在处理一些支撑性的工作 。 后来 ， 在我开始聘用值得我信任的人来分担一部分工作量后 ， 我才发现自己终于能够全身心投入一些重点工作中 ， 比如产品提升和战略调整等 。
我也认识到 ， 适当的授权 ， 也是一门艺术 。 通过恰当授权 ， 在各项工作中找到平衡 ， 不仅可以让员工开开心心工作 ， 还可以让顾客满意 ， 对公司发展起着积极作用 。
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授权 ， 让自主力发挥高效作用
微软创始人比尔·盖茨曾说：
放眼下一世纪 ， 所谓领导者即是让他人有更多自主力的人 。
对管理者和员工而言 ， 授权是一种互利共赢的工作方法 。 最开始 ， 管理者需要投入一定的时间培训员工 ， 并创建某种流程机制来监督管理员工的工作完成情况 。
比如说 ， 如果你想把客户获取这项工作授权给下属 ， 你可能需要花一点时间和员工一起梳理这项工作 。 当员工开始负责这项工作后 ， 你可以给自己设定一个提醒日程 ， 每隔几天就定期查看员工的工作完成情况 。 而随着员工逐渐上手过后 ， 这种定期查看的频率也肯定会越来越低 。
正是有最开始的时间投入 ， 管理者才能在后期有更多的时间专注于业务提升 ， 他们才可以将其注意力从细枝末节转移至至关重大的事务上 。
对员工而言 ， 通过管理者对他们的授权 ， 他们需要承担更多的责任 ， 这通常也会提高其工作积极性 。 而工作方面的积极性 ， 其核心就是不断地挑战各种困难 ， 并从中不断地成长和进步 。
你可能会发现 ， 当你授权给员工后 ， 有些员工的工作表现会超出你对他们的期望 。 某些情况下 ， 甚至会出现员工展现的能力和工作成绩比管理者都好的情况 。
当我授权给自己的下属后 ， 他们通常都会按照预期目标完成相关工作 。 保持这样的工作习惯后 ， 无论是对员工还是对公司而言 ， 都是大有裨益的 。
如何正确地授权
要知道如何授权 ， 首先要确定哪些工作不值得你来做 。 如果你对此不了解的话 ， 你可以在遇到以下4种情况时尝试授权：
当你了解某个员工可以把这项工作做得更好时 。 在我自己的公司 ， 我基本上总是能找到比我专业知识或相关经验丰富的员工 。 这是好事 ， 也就是说我把他们招聘进公司是明智的选择 。 如果你能发现有人比你做得更快更好 ， 要毫不犹豫地授权给他去做 。
当你觉得自己的时间、体力或者专注力不够时 。 与其让自己沉迷于工作 ， 透支自己的体力 ， 不如学会授权 。 这样 ， 你就可以把时间、体力以及专注力应用在核心业务方面 ， 而这些工作是只有你才能完成的 。
当你发现某项工作特别耗费时间时（而且也不需要过多的专业知识或技能时） 。 像背景调研和数据分析等项目初期需要耗费大量时间的工作 ， 通常都可以切分成若干小任务并分派给其他人完成 。 等他们完成这些初期工作后 ， 你再轻松地参与进去 ， 检查其完成质量 ， 并接着向下一步前进 。
当你发现多个重要任务都需要在短时间内完成时 。 很多时候 ， 我们手头上会有重要性和紧急性都非常高的任务 。 与其在某个任务上拖后腿 ， 不如将可以让其他人独立完成的项目分派出去 ， 让自己专注于剩下的任务上 。
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准备开始授权时 ， 我建议循序渐进地向员工授权 。
当我决定在工作中要学会授权时 ， 我首先聘用了一名客户支持员工 。 把这个员工培训好了后 ， 我再开始聘用新的员工组建团队 。 通过这种方式 ， 避免了客户支持过程中可能出现的脱节 ， 即便第一个聘用的员工休假或请假也不会脱节 。 最后 ， 我再聘用了一个经理来管理客户支持团队 ， 并且只在需要我的情况下才介入他们的工作 ， 并进行相关指导 。
当客户支持体系完整建立后 ， 我就开始专注组建维护团队 。 最后 ， 这些单独运转的业务部门有机结合成了整个公司的运营体系 。
优秀授权者的良好习惯
微软前事务部主管史蒂文·辛诺夫斯基（Steven Sinofsky）曾说：
当你向团队授权时 ， 你的主要工作是清晰地向其勾勒如何成功的框架 ， 并描述具体工作目标 。
如何让授权更加有效？管理者不妨在授权时向被授权对象解释为什么这项工作要分派给他 。
当我们向其介绍这项工作的相关背景后 ， 他会更加理解这项工作和公司整体目标的关联性 ， 也会明白为什么他是执行这些工作的合适人选 ， 从而可以让他更加有效地贯穿执行 。
此外 ， 授权也并不意味着只是把任务分派出去这个简单的动作 ， 还要定期地进行回顾检查 。 否则 ， 你不仅不知道这项工作的具体完成情况 ， 甚至还会失去控制 。
成功的授权者会定期查看工作情况并提供反馈 。 即便我不再负责团队管理 ， 我仍然会定期检查相关工作 ， 了解其工作成绩 。 这种“第三只眼”的存在是有利无弊的 。 不同的视角总是带来不一样的观点和看法 ， 这也是保证团队成功的双保险 。
懂得如何授权的管理者 ， 能够给被授权对象营造独立完成任务的工作环境 。 相比于表面假象授权给员工背后的被监视感 ， 让员工真正独立地完成工作可以让他觉得更有挑战和价值 。 当被真正赋予项目或任务的责任权后 ， 大多数员工都会更有动机和热情 ， 从而向管理者证明其工作能力 。
此外 ， 不要以为某项工作不在员工的固定职责范围内 ， 就不考虑把这些工作授权给他做 。 如果员工在某项领域展现出高超技能 ， 并且有责任心的话 ， 不妨把这些机会给予给他 ， 从而让他展现更多可能性 。
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最后 ， 尽量让员工参与到一些关键的决策型任务中 ， 比如招聘或财务总结等工作 。 你可以邀请核心员工与你一起参与面试 ， 并了解他们对面试者的看法 。 如果员工能在团队创建方面贡献自己的力量 ， 他们会觉得更受公司关注 ， 同时也会加倍努力 。
在核心关键业务方面 ， 你可能对授权有所顾虑 ， 但如果你在这些方面保持开放态度 ， 授权给（正确的）员工后 ， 相应的回报也是非常可观的 。 员工工作会更加积极 ， 而你就会有更多时间处理更重要的事情 。
在我准备休三个月产假后 ， 我觉得让公司的首席运营官全权负责公司的招聘业务 。 而通过对这项业务以及其他工作的授权 ， 我没有以前休假时在家办公的经历 ， 真正地享受了一个非常放松的产假 。
多思考宏观发展 ， 少参与和执行
授权 ， 是一项具有挑战的工作 。 作为企业家和管理者 ， 我们非常热爱商业 ， 这也是我们开始创业的原因 。
无论是写代码还是开发客户 ， 我们总是喜欢做这些工作 ， 让公司保持运转 。 然而 ， 如果不懂得授权的话 ， 对员工和公司成长都是有害无益的 。
如果厨师自己开了餐厅 ， 他可能还是喜欢炒菜 ， 但为了餐厅的发展 ， 他必须从厨房走出来 。 只有这样 ， 他才能全身心投入餐厅管理和运营 ， 从而做大做强 。
授权 ， 即意味着少参与和执行 ， 让你从宏观方面来思考公司的发展 。 简言之 ， 它可以让最优秀的人才承担更多的责任 ， 让团队变得更加优秀 ， 让你自己有更多的时间来处理只有你能做的事情 。
随着员工和团队管理者工作更加积极和投入 ， 你的公司也注定会砥砺前行、再创新高 。
编译组出品 。 编辑：郝鹏程
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