怎样管理产品经理团队( 二 )
总之，高级产品经理/产品总监，虽然是一个产品人进入职业发展的瓶颈期，但也是一个产品人发展最关键的时机。除了行业经验外，更多的是产品带来的业绩。比如：你的用户数、你的产品营收、你的产品流水等。这些成为了一个产品负责人所追求的目标。试想，你在团队中，茫茫无为，业绩平平。作为管理人的你，如何给予公司交代呢？坚持1年|每天体验1款app知识社群 50人招募另外Kevin建立了【坚持1年每天快速体验1款app知识社群】，每天快速体验1款app产品经理知识社群。进入该社群的同学除了学习别人每天的app快速体验分享外，还要坚持分享48个app（至少每周1个）坚持1年。
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要讲团队和人的管理，先从团队与人的关系开始。
团队是由多个人构成，且应该由不同定位的人构成。
开始一、两个人就可以做的事情，随着业务发展就需要更多、更专业的人来一起协作，于是慢慢由不同人组成的团队就逐渐形成。
综上所述，构成团队的人有不同的定位，这种定位有时是按照工作顺序来确定，有时是按照所需专业来确定，有时是按照面对渠道来确定。
比如：
把搜集需求和Bug交给一个人做，而相关结果跟进由另一个人做，这就是按照顺序确定。
把产品原型设计交给一个人做，而界面设计美化由另一个人做，这就是按照专业确定。
把面对大客户的产品交给一个人做，而面对散客的产品由另一个人做，这就是按照渠道确定。
这样区分的维度多种多样，且有时候是同时考虑多维度的情况。
但不管如何，团队的基础，首先就是分工明确。
管理团队的第一步，是把团队中每个人的定位明确清晰。
确定成员定位确定团队成员的定位有几个参考角度：
1、个人特长
每个人都有自己的特质、特长。有人内向，有人则外向。有人逻辑严密，有人则富有创意。
要做好团队成员定位，对其进行客观的评价非常必要。
2、工作量
评价一项工作的任务量，如果任务量大到原来人员无法及时完成，就要考虑拆分给不同的人完成。
拆分这类工作时，要首先对工作进行分析。
找到这部分工作中最核心的20%，28原则告诉我们，20%行动决定了80%的价值，甚至决定成败。找到那20%并由原责任人去处理。另外80%的任务交给其他新手。
还有一种情况是原来的工作是多渠道的。随着业务的发展，各渠道逐渐成长，需要安排更多的人各自负责。这时候也需要对渠道，利用28原则进行分析，将核心渠道留给熟手，分出去的渠道交给新手。
3、执行核查
有些任务的性质，需要有人执行，另外的人确认或核查。
人有思维盲点，自己产出的东西，在产出时建立了完整概念，很难自己检查出失误或问题。比如，我写的文章，很难自己检查到错误。（捂脸，所以会出现错字或不通顺）
这类任务，我们可以将其拆分为执行和核对两个阶段，分别由不同的人来做。如果有多个执行同类型任务的人，也可以结对，交叉检验。
4、专业专职
产品走上正轨之后，原来打包在一起的工作，可以拆分成不同的专业专职。这种拆分，并非一定通过招聘新人来完成。也可以通过内部选拔培养，将原来的人员拔高为专业专职。
开始的时候产品经理会负责从需求调研分析、功能策划、原型设计、文档输出等一系列工作。但后期可以逐渐拆分为，需求分析、后端产品、前端交互设计等不同专职。
初期团队管理是围绕人的，通过对分析、实验和修正，逐渐形成成员的各自定位。
想更详细的你可以看我的这三篇文章：
十八子杀：转型产品管理岗的迷茫-产品问答第三篇
十八子杀：百尺竿头更进一步（上）-管理角度参与基础工作-产品问答第四篇
十八子杀：构建团队沟通规则-百尺竿头更进一步（中篇）-产品问答第五篇
十八子杀：明确团队个人定位-管理团队管理人（上）-产品问答第七篇
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