管理技术团队和管理其他职能部门有何不同的感受和经验
和技术团队沟通，最大的困难在于，对于自己提出的一个需求，没法判断这是个大需求还是小需求了。从而无法对技术团队将之实现所需的时间、提交物的质量做出公允的评估。有时看似简单的需求，说一句“就做成这样子就好了”，其实对技术人员来说是个大工程。所以，但凡有任何小需求，都提前和技术沟通下，再去做时间的预估。另一个困难就是语言系统切换。你可以不懂编程，但brief给技术团队时还得按照编程时应有的逻辑，以及掌握些必要的词汇去描述出来。给技术团队提brief是挺锻炼逻辑思维的。比如你说这个页面是针对费用户的，不能这么直接跟技术说，必须说清楚，访客访问该页面时，看到的是啥，或跳转到哪；免费用户访问时又看到啥或跳转到哪，等等。“遍历”所有可能性。技术不喜欢你指个方向然后让他们灵活发挥，而是要把每种possibility都说清楚才感觉踏实。
■网友
跟商务的leader聊过这个事情 商务需要不断的洗脑 用回报来刺激技术团队 要单纯一些 需要让工程师对公司和所做事情产生认同感 我自己是做技术的 感受比较深技术同学都比较单纯 考虑的事情 很大一部分是 我能不能学到新的技术 技术是否炫酷 公司给我配备的设备是否给力 没有mac怎么可以 没有两个显示器怎么可以 没有舒服的座椅怎么可以 大家讨论的比较多的是 哪个牌子的机械键盘用起来比较爽 什么时候可以换iphone新一代的手机 等等需求方在跟技术团队交流的时候 一定要让技术同学了解需求的背景 对技术抱有敬畏之心 需求方提出的需求 在非技术同学看起来是非常简单的 但是 要落实到技术实现上 可能需要工程师花很大的精力才能完成 一个比较逗的列子就是 百度一个破网页 为什么要几万人做 有句俗话说的比较好 隔行如隔山 提出需求后 需要跟技术好好沟通 多聆听技术对需求的评估 比如 工程量 实现成本 难度 至于排期 那双方商量吧
■网友
您好，我是方云研发绩效的咨询师，您这个问题是个研发团队的典型问题，在我们客户身上也普遍存在。
本质是研发绩效考核与沟通的问题。因为研发团队绩效评价难，因此少了重要的管理抓手。
导致研发团队的工作偏离于公司战略。并且在讨论绩效的时候，技术出身和业务出身的语言体系不同，缺乏通用语言进行交流。
如果是销售团队，可以用简单的销售业绩作为导向；运营团队也有转化率、活跃度等指标，研发团队用什么指标进行考核？BUG率？代码行数？这些东西和公司战略有多少关联性？
【管理技术团队和管理其他职能部门有何不同的感受和经验】 建议采用全面数字画像的方式做研发管理，这样可以让绩效指挥棒更好的引导研发团队。同时也能让研发团队告别黑盒状态，加强研发团队与CEO、业务部门的沟通能力。
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