大型传统企业怎样在公司级数据整合、数据治理、数据运营中把握好业务和数据的关系，逐步实现智能化转型( 三 )
针对业务的洞察和自身的实践，2018年9月云栖ATEC大会上，蚂蚁发布了金融数据+智能套件。
数据+智能套件既提供了包括统一数据研发、数据资产管理、数据洞察分析等典型数据中台的能力（即业界的“数据湖”），也提供了以智能营销、智能风控为代表的金融数据应用能力，依托自身丰富的金融业务场景支持经验，提供完整的投放、活动、权益、创新管理的能力，并且深度融入了人工智能的工程能力，尤其通过离在线一体的机器学习平台，A/B实验，疲劳度、模型监控、价值衡量帮助客户实现业务产品的智能化升级，提供完全与业务相融合的应用级数据服务。
所以这个发布中最核心的一个特点是在数据和业务之间建立了重要的桥梁。
■网友
绝大概率是个巨大的坑 怎么都填不上 至于值不值得就真的看个人选择了。
题主描述的该类企业具备三个属性：1.大型；2.传统企业；3.要实现智能化转型。这三个属性说实在，每点都很要命。
1.大型。通常显性特征主要为：业务规模庞大、队伍庞大、组织架构复杂。意味着：
一件事成与不成，个人推动不了，单个部门也推动不了，整个决策一定是自上而下。老板说不做那就是100%不做，不给你任何垂死挣扎的机会（不给资源、不给预算、不给招人）。屁点大的事都要来回多次跨部门沟通、协调，因为职能已经可以细分到让一个项目压根就不是一个部门就能撑起来的（我暂且理解为是规避企业内部管理风险），变成了绝对的流水线操作。想推动？来，请返回看上一条。2.传统企业。这个真心非常头疼，我目前觉得他们身上非常大的毛病主要是：
存在巨大的组织惯性。从思维方式、行事风格、团队架构到办公流程等，都渗透一股庞大的惯性力量，让你身处其中明知是不对的、是有问题的、再继续下去会完蛋的，但依然无法摆脱或者将其掰回到正常的轨迹上来。没有勇气抛弃过往积累下的资本/优势。一句话：不见棺材不掉泪。不敢清零、害怕押注创新项目后把身家都亏了。（也可以理解为，「短期收益」与「长期价值」间的矛盾）3.实现智能化转型。这个我真的是有切身体会，真的是“血泪”的教训。在这样的机构里推动这个事情，一定要想明白几个非常非常关键的问题：
是「老板」铁了心要转型还是「你（或者你所在的部门）」觉得只有转型才有希望？老板或者说公司「已经」（注意！是“已经”！！）为转型付出哪些努力/成本了？他是如何看待这些付出去的成本的？（如果老板邀请你加入是为了实现转型，之前还未尝试过，那么请果断离开吧！！！）很简单的道理，如果老板对“转型”、“数据价值输出”这个事情的理解、预期，与你的非常不一致，你做再多哪怕是“对的”、“有价值的”事情，也没有任何意义（我指的是对于公司而言，对个人或多或少还是有点价值的，只是价值含量就变的极小）因为在他们看来你没有创造他们认可的价值。他们表面上只会说，嗯、你们想法是很好的，你们很努力了，你们已经做得很好了，差不多是时候跟公司统一战线了（你的内心OS一定是，WHAT？我这才刚刚开始呢，都还没发力呢？？？？Are U Kidding？？？）
好了，吐槽了一大波。我想能给出的一丢丢建议主要是：（在你觉得这事儿值得付出的前提下）
聚焦+降低预期+给出阶段性成果。不要想着一步登天，也不要想着一下子就能将整个体系重新搭建起来。从小处入手，一点点推动事情往理想状态发展。联合你所有可以联合的力量，不论内外部。要让一个事情往你想要的方向发展的话，你要懂得借助其他人的力量，要知道部门内部、其他部门的工作成员都是怎么想的，他们的利益、工作出发点/动力在哪里，然后去尽可能的集合他们的力量一起推动事情，哪怕只是在老板面前给你当个说客也是极好的。外部的话，就是给你老板找刺激。找话语权比你有权威的，业内公认的人来给你老板灌输新的理念，激发他的危机感。找到你的事情与业务的关联点。很多事情老板不支持是因为他觉得你在加大成本支出却无法带来可见的回报（入不敷出嘛）。所以多跟业务部门的同事交流，知道他们在做什么，目前有哪些问题，需要哪些支持，你又可以在哪些方面帮助到他们、产生价值…… 不要陷入自己觉得自己的数据工作特别有价值，但业务部门不屑一顾的局面～
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