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#设计师#真实案例： To B产品体验设计师，如何承接并驱动项目？( 三 )


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要做好to b产品的精细化体验设计，对产品了解的颗粒度必须达到业务逻辑乃至技术逻辑的全覆盖。
因为这是设计中心第一次完整的规划一个带有预期业务目标的系统性项目，所以如何向产品和研发下需求，这显然是一个逆天的操作，过程确实是抓狂的。
第一，我的老板把锅给了我们，注定主要压力在我们，其他人没有义务主动上心，不是说大家没有责任心，这是职场本能反应，因为大家都很忙。
第二，面对复杂的产品黑盒，设计师以前是实现需求，不需要技术和资源支持，现在凭一己之力起初确实无从下手。
我们只有一个办法，开通所有不同付费权限，以客户的业务视角花大量的时间系统性走查全业务流程，统计并标记所有的潜在的可能的付费转化触点，把问题及时记录，集中沟通和请教，就是通过自己花时间系统性梳理了业务逻辑之后，带着具体的问题去请教，而不是给大家提开放式的需求，这样才不会让人反感，也会让支持解答的人没有那么大的负担，这是一个沟通协作技巧，也是一个向别人学习请教的技巧。
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要做好to b产品的用户体验设计，难度不在于设计细节处理和大家经常所说的to b产品to c化的方法论平移。
国内to b产品用户体验设计因为传统销售模式差异，之前确实没被重视起来，前两年也有过to b产品to c化的说法，但这个项目下来给到我的感受是，其实主要难度不在于to c的方法论平移，而是在于沟通和驱动整个业务链条的体验价值认同和资源支持配合，从客户侧到市场商务，从前端销售侧到产品运营，从设计落地到开发交付。
还是拉回项目案例吧，我们有一块内容的规划设计其实是想结合客户使用产品服务前后数据效果对比的真实案例描述，来提升产品品牌口碑和线上营销的可信度，从原来的“我们能给你提供什么？”转换成“他们用了以后，给他们带来了什么样明显提升？”。
毫无疑问，这项工作用户体验中心是怎么都盘不动的，客户详情案例是需要客户配合提供和授权的，没有过硬的客户关系和信任度很难获取内容并授权，大家应该已经意识到，看似是一个案例升级，但事实上已经上升到了业务的品牌战略高度了，可以理解为把客户价值放在了企业战略的重要位置。
怎么办呢？不然就开展不下去了，没办法了，说服leader并写份ppt吧，让leader去说服CEO，从上层引起重视并安排下来，这件事情才能顺利完成，我们的确是这么做的。
04
设计不是在资源充足的完美条件下做完美的设计，而是在限制条件下寻求尽量完美的设计解决方案
其实我们大多数设计师每天都在各种限制条件下做设计，同意的请举手。因为条件真的完美了，设计就没有那么大价值了。
回到案例，项目前期阶段，设计师一边走查一发现有诸多先天的历史遗留逻辑问题，于是问道：“这么多坑，感觉根本执行不下去，能做吗？？”，我说“先不要过分担忧，先动起来，动起来就能发现问题和寻求到解决方案”。
其实解决办法就是先接受和包容这些坑吧，尽量用优秀的设计解决方案降低历史问题对客户体验的影响，但同时也不是放着坑不管，过程中和产品以及业务相关人员商量后续如何彻底解决，就是项目继续推进，设计过程还有个职能就是暴露问题，问题暴露出来，所有的解决方案才能在项目推进中产生。
还有个例子，对于包装客户业务场景的产品解决方案，目前产品团队要马上给出来确实很难，这是一个需要业务线和战略层共同参与并讨论才能决定的内容，怎么办呢？？等着他们提供内容了再继续项目？不用
等，先按预设客户体验要求规划好内容结构示例，并形成设计解决方案，带着解决方案让老板们做选择题或填空永远比让老板自主命题完成整篇论文要靠谱。
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少即是多，学会接受用最简单的设计处理来解决业务需求中的复杂问题，不是设计改变越大价值就越大。
少即是多这个理论在交互设计原则上有经常用，但在这个项目中体现的尤其突出。


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