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对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程( 六 )


杨国安：Pony比较焦虑的时候就是"3Q大战" 。他经常有危机感 ， 但是他内心很强大 ， 外软内硬 。作为公司的一把手 ， 有危机感、有焦虑是正常的 。没有焦虑才麻烦 ， 因为竞争就是这么激烈 ， 每天一大堆初创公司都想颠覆你 。
问：你和他工作了12年 ， 你觉得他有什么变化吗？
杨国安：第一 ， 更自信 。第二 ， 更有战略思考的高度 。第三 ， 今天腾讯和十几年前比 ， 已经长了几十倍 ， 但他的EGO（自我） 并没有跟着同步涨大 ， 依然比较谦虚、愿意学习 ， 一直非常坚持正直和向善的价值观 。
问：对于 Martin ， 你会对他做一些什么提醒吗？
杨国安：公司一些发展的困难点 ， 我会跟他讲 。对于每年诊断的结果 ， 我会跟他反馈 ， 提醒某些方面可以做得更好 。有时候他也会问 ， 你觉得我有哪方面需要改善 。
问：他重点关注什么问题？
杨国安：平时的话 ， 比较关注业务 。有时候到一个阶段 ， 组织的矛盾大 ， 比如说"9·30"改革 ， 就很关注组织的问题了 。比如提出"干部能上能下 ， 无功就是有过" ， 他很大力去推动 。他关注的事情很多 ， 业务、战略、投资、人才的激励、人才的培养、对高端人才的吸引等等 ， 在提出新使命时 ， 他要求将社会责任融入到我们的产品里 。
问："9·30变革"后 ， 我去访谈一个员工 ， 他就说自己对变革的态度是观望 ， 看看有没有把他觉得没有能力的干部撤掉 。
杨国安：在所有的变革中 ， 一定要给团队看到高管的决心 ， 快速看到结果 。所以我们从八个PMO项目拿出"干部能上能下"这个项目 ， 要求速赢 ， 让大家对变革有感知 。有感知 ， 就是他看到一些无能的 ， 没有投入的Leader有没有处理 。
其次就是解决抱怨最多的问题 。比如针对研发人员普遍抱怨的研发工具、研发环境、代码开源问题 ，  "9·30"做了"开源协同 ， 自研上云"的项目 ， 我觉得效果也是很明显的 。研发人员几乎占了员工数的一半 ， 这些人也会感受比较深 。
问：像干部的问题 ， 大家确实很关注 ， 你觉得这方面的决心怎么样的？
杨国安：干部能上能下 ， 是Martin积极推动 ， HR帮助各个事业群把名单拿出来 。撤掉干部名额上是有硬性要求的 ， 力度和决心很大 。

对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程

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对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程

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组织：一家又老又大的公司 ， 如何保持敏捷、创新
问：你是组织能力方面的专家 ， 你认为腾讯核心的组织能力是什么？
杨国安：腾讯的组织能力 ， 我自己觉得：
第一 ， 非常用户导向 ， 非常重视用户体验 ， 这是DNA 。你看最近我们使命升级 ， "用户为本 ， 科技向善" ， 用户为本还是第一个 ， 这是没有人反对的 。
【对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程】第二 ， 学习与创新 。一方面是学习 ， 一方面是创新 。我们学了人家好的东西 ， 但也不是简单模仿 ， 我们也创新 。这就是为什么腾讯有进化 。学习是方方面面的 ， 创新也是方方面面的 。我们提出"科技向善" ， 希望在践行这个新使命上有更多投入 。
问：企业大了、老了、复杂了 ， 创新就越来越难 ， 从组织管理的角度 ， 怎么去提升创新能力？
杨国安：成立更多的敏捷小团队 ， 让立项、审批更加容易 ， 也让解散更加容易 。更多地鼓励内部的创业 ， 给更多年轻人舞台 ， 让他能够打胜仗 ， 有机会去冒险 。
问：你这几年做了很多调研 ， 提出"市场化生态组织"组织管理模式 ， 这种模式能让企业更好保持敏捷和创新 。能否讲讲调研的背景 ， 这些成果对腾讯有什么影响？
杨国安：这本身是一个项目 。2016、2017年 ， 我带了五六个同学去研究了8家企业 ， 当时要解决腾讯内部以及重要战略合作伙伴 ， 如何在组织管理上适应移动互联网时代的问题 。腾讯太大了 ， 大了就慢 。怎么既能够大 ， 又能够敏捷、保持创新 ， 这是一个难题 。


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