对话腾讯总办局外人杨国安:首次复盘腾讯变革全过程( 六 )


杨国安:Pony比较焦虑的时候就是"3Q大战" 。他经常有危机感 , 但是他内心很强大 , 外软内硬 。作为公司的一把手 , 有危机感、有焦虑是正常的 。没有焦虑才麻烦 , 因为竞争就是这么激烈 , 每天一大堆初创公司都想颠覆你 。
问:你和他工作了12年 , 你觉得他有什么变化吗?
杨国安:第一 , 更自信 。第二 , 更有战略思考的高度 。第三 , 今天腾讯和十几年前比 , 已经长了几十倍 , 但他的EGO(自我) 并没有跟着同步涨大 , 依然比较谦虚、愿意学习 , 一直非常坚持正直和向善的价值观 。
问:对于 Martin , 你会对他做一些什么提醒吗?
杨国安:公司一些发展的困难点 , 我会跟他讲 。对于每年诊断的结果 , 我会跟他反馈 , 提醒某些方面可以做得更好 。有时候他也会问 , 你觉得我有哪方面需要改善 。
问:他重点关注什么问题?
杨国安:平时的话 , 比较关注业务 。有时候到一个阶段 , 组织的矛盾大 , 比如说"9·30"改革 , 就很关注组织的问题了 。比如提出"干部能上能下 , 无功就是有过" , 他很大力去推动 。他关注的事情很多 , 业务、战略、投资、人才的激励、人才的培养、对高端人才的吸引等等 , 在提出新使命时 , 他要求将社会责任融入到我们的产品里 。
问:"9·30变革"后 , 我去访谈一个员工 , 他就说自己对变革的态度是观望 , 看看有没有把他觉得没有能力的干部撤掉 。
杨国安:在所有的变革中 , 一定要给团队看到高管的决心 , 快速看到结果 。所以我们从八个PMO项目拿出"干部能上能下"这个项目 , 要求速赢 , 让大家对变革有感知 。有感知 , 就是他看到一些无能的 , 没有投入的Leader有没有处理 。
其次就是解决抱怨最多的问题 。比如针对研发人员普遍抱怨的研发工具、研发环境、代码开源问题 ,  "9·30"做了"开源协同 , 自研上云"的项目 , 我觉得效果也是很明显的 。研发人员几乎占了员工数的一半 , 这些人也会感受比较深 。
问:像干部的问题 , 大家确实很关注 , 你觉得这方面的决心怎么样的?
杨国安:干部能上能下 , 是Martin积极推动 , HR帮助各个事业群把名单拿出来 。撤掉干部名额上是有硬性要求的 , 力度和决心很大 。

对话腾讯总办局外人杨国安:首次复盘腾讯变革全过程

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对话腾讯总办局外人杨国安:首次复盘腾讯变革全过程

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组织:一家又老又大的公司 , 如何保持敏捷、创新
问:你是组织能力方面的专家 , 你认为腾讯核心的组织能力是什么?
杨国安:腾讯的组织能力 , 我自己觉得:
第一 , 非常用户导向 , 非常重视用户体验 , 这是DNA 。你看最近我们使命升级 , "用户为本 , 科技向善" , 用户为本还是第一个 , 这是没有人反对的 。
【对话腾讯总办局外人杨国安:首次复盘腾讯变革全过程】第二 , 学习与创新 。一方面是学习 , 一方面是创新 。我们学了人家好的东西 , 但也不是简单模仿 , 我们也创新 。这就是为什么腾讯有进化 。学习是方方面面的 , 创新也是方方面面的 。我们提出"科技向善" , 希望在践行这个新使命上有更多投入 。
问:企业大了、老了、复杂了 , 创新就越来越难 , 从组织管理的角度 , 怎么去提升创新能力?
杨国安:成立更多的敏捷小团队 , 让立项、审批更加容易 , 也让解散更加容易 。更多地鼓励内部的创业 , 给更多年轻人舞台 , 让他能够打胜仗 , 有机会去冒险 。
问:你这几年做了很多调研 , 提出"市场化生态组织"组织管理模式 , 这种模式能让企业更好保持敏捷和创新 。能否讲讲调研的背景 , 这些成果对腾讯有什么影响?
杨国安:这本身是一个项目 。2016、2017年 , 我带了五六个同学去研究了8家企业 , 当时要解决腾讯内部以及重要战略合作伙伴 , 如何在组织管理上适应移动互联网时代的问题 。腾讯太大了 , 大了就慢 。怎么既能够大 , 又能够敏捷、保持创新 , 这是一个难题 。


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