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|“他的工作，我不管；我的事，你别插手”：2招破解，高效合作( 三 )


流程5：设计有效的测试这一步很重要 ， 是验证我们当初设定的条件是否满足 ， 目的能否达成的关键 。 领导让同事们针对同一个问题 ， 各自找出不同的数据支撑 ， 共同来测试这个验证是否成立 。
流程6：分析验证后 ， 需要团队成员对结果进行分析 。 这里建议 ， 尤其需要持有最怀疑态度的同事来负责分析 ， 分析出来的结果如果成立 ， 则会使他信服并执行 ， 反之 ， 则需要再将注意力集中到其他问题上 。
流程7：作出决策当进行一系列的提出问题、设立假设、测试、分析后 ， 最后就根据以上结果来作出决策 。
运用结构化决策流程 ， 有助于增加团队每个成员的参与度 ， 大家一起推动决策的启动 ， 我们开会讨论的目的是为了集思广益 ， 作出合理的决策 ， 而非单纯看某个权威的个人英雄主义的表演 。

2、运用责任阶梯原理
责任阶梯原理的核心主旨是要调动团队成员的参与感和责任感 ， 就只有在调动他的责任感和参与感后 ， 他才能够更加有创造性地去解决问题 。
而这个责任阶梯分为了六级 ， 从第六级开始 ， 思维就从下往上不断优化 ， 避免了出现要么我管 ， 要么不管的局限性想法了 。
我用亲身经历的一个案例来说明一下这个工具是如何运用的 。
在一个月 ， 领导喊我到办公室 ， 他要我负责去跟赞助商协商一下合作的事宜 。 这对于我来说是很大的挑战 。 第一 ， 我没有谈判的实战经验 ， 无从入手；第二 ， 找赞助这件事很重要 ， 不容有失 ， 侧面说明对我的工作能力有一个很好的表演机会 。 于是 ， 我第一反应就出现了两种可能性：A、直接告诉领导 ， 自己做不来 ， 承认自己的短板 ， 避免承担责任 。 B、掩饰紧张的情绪 ， 并信誓旦旦地领导保证：没问题 ， 我来负责 。 其实内心慌张得很 ， 明知道自己做不了 ， 但也要摆出一副愿意扛下来的态度 。
A和B两种反应都是两种极端 ， 在责任阶梯里是属于第六阶梯和第一阶梯的表现 。 如：我应付不来 ， 不干了（第六级的表现）、全部由我负责 ， 做好就会通知你一声（第一级的表现） 。
我这样做是无法推进与赞助商进一步协商 ， 甚至还会拖延了协商的时间 ， 赞助物品迟迟不能落实 ， 花了大量时间却做了无用功 。 但在我们日常工作中 ， 不少人会陷入第六和第一阶梯的做法中 。
其实 ， 在责任阶梯里 ， 还有第五、第四、第三、第二阶梯可以使用的 。
具体的使用方法如下：
从第六阶梯开始 ， 当我发现自己无实战经验 ， 无从下手时 ， 我先不要拒绝领导的安排 ， 而是可以进行第五阶梯的方法 。

第五阶梯：求助经验的同事 ， 并虚心学习
我收到任务安排后 ， 便找到了外联部的同事 ， 把事情的来龙去脉复述了一次后 ， 再诚恳地问他如何入手好呢 。 当外联部同事告诉我方法时 ， 我在旁认真地做好笔记 。 切勿认为把问题抛给了外联部同事 ， 就等于将责任卸到他身上去了 。 这是与第六阶梯的撒手不管有些不同 ， 第五阶梯是体现出我愿意去承担的态度 。
第四阶梯：向领导诉说你的疑惑
得到同事的帮助后 ， 此时 ， 我还是对领导的要求并不确定 ， 所以 ， 我会带着我整理的问题 ， 去咨询领导 ， 让他确认一下我工作方向有没有错误 。
第三阶梯：向领导提出几种可行性方案 ， 看领导如何选择
得到领导的确认后 ， 我就针对会议的主题 ， 做出了2种不同的方案 。
其中 ， A方案是以铝制品为主的纪念品 ， 每份价格在800元左右 ， 而有4个赞助商愿意提供 ， 前提是展会上要有地方摆设他们公司的产品 ， 以作宣传 。
B方案是以木制品为主的纪念品 ， 每份价格在500元左右 ， 这木制品的好处是针对参与领导的品味而量身定制的 。
我分别把两个方案的利弊和成本都列举出来给领导过目 。
第二阶梯：表明自己的建议
除了给领导看方案外 ， 我还把自己调查后的结果写出来 ， 并建议领导选择A方案 ， 因为它会更贴切主题 ， 并能与赞助商形成互动关系 ， 活跃一下场内气氛 。
第一阶梯：综合作出决策
得到领导的肯定后 ， 我就可以按照自己的建议去做出合理的决策 。
经过从第六阶梯到第一阶梯的层层递进 ， 让我从两个极端做法中有一个很好的缓冲过程 ， 做事有依有据 ， 并且在整个过程中 ， 我全程能发挥主观能动性 ， 并没有受限于领导的权威而不敢进谏 ， 也没有害怕承担责任而选择推卸给同事 。


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