招聘|我们如何珍视合作伙伴的建议？( 三 ) 长宁

某一天，我的朋友向领导提出了关于一些设计要素和标准进行量化的建议，并结合自己以往的一些经验提出了自己的方案，不过领导只是不屑一顾地回了一句“我做了这么多年，从来没有听说过要进行量化” ，然后直接结束了这场谈话。
我想，如果是我的话，一定会把这个建议认真记录下来，然后自己去进行调研，看看其他同类或者同行业的设计企业是如何做的，是否有相应的量化体系，在得出肯定的结果后，再与这位下属进行交流。
来自相关方的建议
上述几类主要都是来自于同事的建议，而在职场环境下，我们会接触到公司以外的合作伙伴 (客户或用户），他们也会给我们提出很多宝贵的建议。

来自于外部合作伙伴的建议往往也具有较高的价值，这些建议可以转化为需求，也可以成为对外发售的产品、配套的服务，乃至内部的各种流程的改进触发点。
比如，最近向某重要客户出售了一套设备，并在设备中附加了一套使用说明。当客户在使用这套设备过程中，发现有一个功能始终无法设置成功，对照使用说明也无法解决，这时候客户就会打电话到售后客服热线寻求帮助。
这个时候，有些热心的客户往往也会结合自己的经历，提出一些非常宝贵的建议，或是对于设备操作体验的建议，或是对于配套文档的建议，有时会与自己曾经使用过的竞品设备进行对比，这些建议其实非常重要，值得我们真正重视起来，很多建议甚至也会成为一种通用的需求，便于我们对产品和文档进行改进。
对建议进行统一化管理
在正规的科技型公司中，往往会有一套需求管理的机制。

而如上文所述，来自外部合作伙伴的建议往往也可以转化为需求，鉴于建议和需求有着密切关联，也有一定的共同点，我们不妨也可以将其统一管理起来，比如，对于每一个建议都赋予其特定的类别，并进行状态管理，确保每一个建议都能有良好的优先级管控，并最终能够得到处理。
对建议实施统一管理，主要用意其实是能够将所有建议都充分管理起来，同时对于一些认知之外的建议，也能够及时记录，避免一些“误伤” 。
比如，当有人给我们提了一个我们在当时尚无法理解，并且可能超越我们当时认知范围的建议时，千万不能直接将其否决掉，而是需要先将其记录下来，并增加一个“待调研”状态，留待后续的深入调研和研究。
将建议纳入知识库中
在这里，我建议大家依然可以参照我之前写过的三篇关于知识库的文章，将建议也纳入个人知识库的框架内。

在个人知识库的框架内，我将知识的转化总结为“知识收集”、“知识整理”和“知识总结”这三个环节。对于建议，我们同样可以应用这三大环节：