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资金链断裂的悲剧天天都在发生，哪里出了问题？

一家企业能否保持生产经营的良性循环 ， 能否拥有竞争优势 ， 快速发展壮大 ， 很大程度上取决于企业的资金系统是否能安全、高效、健康地运转 。
很多企业在资金使用方面 ， 缺乏一套科学而完善的措施和制度 ， 许多环节凭着经验和感觉进行管理和决策 ， 致使高投入、低产出、投资分散、规模效益差等现象频频发生 ， 同时还造成资金的无效使用和大量浪费 。 由于缺乏有效的协调机制 ， 造成各环节各自为政 ， 相互衔接差 。 这种资金使用中的低效率和管理上的松弛 ， 反过来又加剧了资金的紧张状况 。
很多企业在经营中常被资金问题困扰 ， 缺钱现象十分普遍 ， 资金问题更为严重的企业甚至已经到了死亡的边缘企业缺钱只是表象 ， 本质上是这些企业缺少资金预测系统!不能预先意识到企业可能会出现资金短缺的情况不能提前判断资金出现短缺可能发生的时间点 ， 不能预测资金短缺的规模 ， 自然无法提前做好融资规划和安排 。 最终的结果是 ， 发现企业缺钱了 ， 但为时已晚 。
其实 ， 企业未来所需要的资金量是可以测算出来的 ， 资金预测就是根据企业的增长目标分析企业运营所需的现金流 ， 结合所需要的投资匹配资金需求 ， 便于企业决策者提前做好资金使用计划和融资安排 ， 降低企业现金流风险 。
资金链断裂的悲剧天天都在发生，哪里出了问题？
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1.资金管理的难点
资金管理松弛 ， 造成生产经营中资金大量损失、浪费和无效使用 。
资金严重短缺和资金的无效占用并存 ， 是许多企业普遍存在的问题 。 许多企业在生产经营活动中不注重管理致使生产消耗过高、大量设备闲置 ， 大量在职人员处于停业、待业的闲置状态 ， 造成材料、劳动力及资金的浪费 。 还有许多企业在资金的筹集和使用上缺乏科学的预测和判断力 。 生产经营中到底需要多少资金?现有资金应该投向哪里?如何投?效益如何?资金能否充分利用?各种占用的资金如何管理?这些都缺乏一套科学而完善的措施和制度 。
2.资金的动态预测
在企业的经营过程中 ， 老板一定要知道在未来一段时间内的什么时间段有多少进账 ， 什么时候有多少支出 ， 要对资金的进出有一个整体的判断 。
也就是说 ， 企业需要有一套资金动态预测系统 ， 否则资金链很容易出问题 ， 而且一旦出现问题 ， 将可能给企业带来致命的打击 ， 甚至倒闭 。
困境:
缺少资金动态预测系统的企业一般都会遭遇如下资金去年企业资金还很充裕 ， 今年的资金情况就捉襟见肘；
企业投资新建的项目只进行了不到一半就进行不下去了；
财务部门总是被动付款 ， 企业总是处于缺钱的状态财务永远也不知道公司未来的发展与规划 ， 不知道企业明天要用多少钱 。
【案例】
曾经有一家非常优秀的火锅连锁餐饮企业 ， 经营了将近20年 ， 积攒下了大量的资金 。 该企业老板看到房地产市场非常火爆 ， 于是就把所有的资金全部投入到房地产开发项目中 ， 前后累计共投入7亿～8亿元 。 这个老板原计划是等到把楼盖完再卖掉 ， 就能赚5亿～10亿元 。 这种想法叫作静态的资金推演 ， 是指在一切顺利的情况下 ， 事情能够按照计划进行时 ， 才能得到的预计结果 。
但不幸的是 ， 该老板遇上了2008年的金融危机 ， 当时的房地产业非常不景气 ， 房价大幅下跌 ， 很多企业的银行贷款都出现了断供 。 因为无法给建筑公司支付工程款导致工人停工 ， 很多楼盘成了“烂尾楼” 。 金融危机期间 ， 这位老板投资的房地产项目地基还没有完成到一半 ， 企业就没有足够资金了 ， 贷款批不下来 ， 施工单位不给该项目垫资 ， 整个工程停工了近半年 。
这时 ， 另一家房地产公司打算以7亿元的价格买走这个项目 ， 该老板已经累计投入了8亿元 。 如果卖掉 ， 就会赔1亿元;可如果不卖 ， 形势不好面临破产 ， 到时候资产拍卖可能连7亿元都收不回来…最后老板忍痛卖掉了这个项目 。
新接盘的房地产公司继续开发该楼盘项目 。 到了2009年下半年房地产行业复苏并强劲增长 ， 这家新接盘的公司赚了好几个亿 。 这オ是笑到最后的企业 。
房地产企业资金的规律是:现金先流出再流入 。 房地产本就是个“烧钱”的行业 。 所以 ， 如果老板做资金推演时 ， 用的是静态的思维 ， 想的是投入多少钱到了什么时候能够赚到多少钱 ， 而没有考虑到能否存活到那个时候 ， 那么资金必然会出问题 。 要知道笑到最后的才是真正的赢家 ， 用静态的思维做资金推演 ， 很容易死在半路上 。
因此 ， 对于资金紧张的企业来说 ， 做资金动态预测非常重要 。
【案例】
浙江某家企业去年在内蒙古包头市投资新建了生产金属的工厂 ， 老板最初预计该厂投入7000万元就能投产 。 实际的情况是土地、厂房和设备就花了8000万元 ， 此时的企业已经再也拿不出资金去采购原料和维持工厂里正常的生产和管理开支 。 该企业被迫以低于5000万元的价格转让给了其他企业 ， 一进一出就亏了3000万元 。
很多企业倒闭是因为拿不出保证企业正常运转所需的流动资金 ， 此时如果没有外部资金注入企业 ， 那么资金链条肯定会断掉 。
什么是资金动态预测呢?就是不仅要推演资金的投入与最终的回报 ， 还要分步分期计算每一阶段的资金进与出的情况 ， 是否会在某一个阶段内出现资金短缺或周转不过来的情况 。
举例来说 ， “今天投入1亿元 ， 3年后将会收回3亿元这是静态资金预测 。 当前每个月需要多少资金?资金怎么来?能抗到3年以后吗?考虑到每个月都有一大笔固定支出 ， 如房租费、人工工资等 ， 这些问题都在资金动态预算考虑的范畴之内 。
3.我到底需要多少钱
静态现金流的预测 ， 就是按静止的时间点去预测企业的现金流 。
例如从宏观角度预测明年要贷多少钱 ， 明年销售有多少回款 ， 预测采购要付多少款 。
资产负债表本身就是《公司静态资金表》 ， 左边资产部分就是投资 ， 即“钱花在哪儿了” 。 右边负债和所有者权益 ， 就是融资 ， 即“钱从哪里来的” 。 下面几个公式非常重要：
营运资金＝应收账款＋存货－应付账款
流动资金＝企业里的现金池＋营运资金
资金需求＝现金池＋营运资金＋固定资金
【案例】
问题1:某位股东给公司投资了1000万元都买了设备后 ， 账上只有10元钱 ， 企业能运转吗?
【资金链断裂的悲剧天天都在发生，哪里出了问题？】缺少流动资金的企业很难正常运转 ， 如果股东投资买了设备 ， 企业货币资金就变成了固定资产 。 企业没有了流动资金就很难再购入原料和支付经营费用 ， 企业经营就会因缺少流动资金陷入困境 。
问题2:企业没有营运资金该怎么经营?能用客户的钱去赚钱吗?让客户先付钱 ， 再去买材料和付工资可行吗?企业可否用客户的钱 ， 比如支付员工的工资或购买原材料 ， 关键取决于企业的商业模式 。 客户能否给企业预先支付货款 ， 企业能否先使用供应商的原料再付款 ， 主要取决于企业眼客户和供应商之间的商业地位的强与弱 。
如国美公司就是靠垄断的渠道不需要营运资金 。 国美苏宁、连锁超市都是类金融行业 ， 开新店不需要自己投钱 ， 用供应商的资金就能解决开店所需的资金 。
经营一家企业需要多少资金合适呢?这就需要企业做好现金预测 ， 根据“企业运营资金需求＝现金池+营运资金+固定资金”的公式原理 ， 我们必须考虑三个方面的资金 。
(1)现金池 。 随着企业规模的增大 ， 需要的现金池必然增大 。
(2)营运资金 。 只要企业存货加上应收账款大于应付账款 ， 企业运营就必须先垫资金 。 例如:企业存货和应收账款比上年增加了4000元 ， 应付账款基本不变 ， 企业要多投入营运资金4000万元 。
(3)固定资金 。 如果企业明年要扩大产量需要增加固定设备 ， 就需要增加固定资金 。
企业留多少现金合适呢?太多了浪费且影响投资回报率 ， 太少了资金链容易断裂 。 实际操作中企业按所处的行业特点和自身资金状况设定保留现金的比例 ， 有三种方式：
1)激进型:留5％左右 。
(2)温和型:留10％～20％ 。
(3)保守型:留20％以上 。
具体需要视企业的类型和行业来定 。 一般情况下 ， 越是稳定的企业留的现金反而可以少一点 ， 生产型企业和技术型企业现金留的比例就不一样 。 技术型的企业核心是人企业一定要多留资金才能留住人オ 。 生产型企业工人占比很多 ， 招人不难 ， 而且可以通过厂房和设备抵押进行债务融资 ， 解决现金短缺 ， 因此生产型企业可以少留资金 。
4.资金如何转得更快
企业营运周转是从购买原料到加工制造成品 ， 再到销售实现资金回笼的整个过程 。 营运资金是指企业生产经营管理活动中投入的资金 。
企业从购买原材料到付款 ， 再到把货物卖出去收到款 ， 这个运营周期的长短决定了企业资金周转的快慢运营周期越短 ， 资金周转越快;运营周期越长 ， 资金周转越慢 。
资金链断裂的悲剧天天都在发生，哪里出了问题？
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如上图所示 ， 企业从购货到收款的时间最长叫运营周期 ， 从购货到付款叫应付账款周转期 ， 从购货到售货叫存货周转期 ， 从售货到收款叫应收账款周转期 。
假设一家企业购买了原材料 ， 收到货物以后30天给供应商付款 。 加工生产完毕并且卖出货物用了60天 。 销出的当天没有收到货款 ， 而是过了30天才收到货款应收账款的周转天数是30天 。
经过计算 ， 该企业资金运营的周期是60天(存货周转期60天+应收账款周转期30天-应付账款周转期30天) 。 一年按照360天计算 ， 相当于一年可以周转6次这是该企业一年的运营资金周转次数 。
假如该企业一年有1.2亿元的营业额 ， 那么每次周转需要2000万元的运营资金(1.2亿元/6次＝2000万元)在公司管理水平不变的情况下 ， 公司的营运资金与销售收入成正比 。 如果该企业第二年想要做到2.4亿元的营业额 ， 相当于每次周转需要400万元的资金(2.4亿元/6次＝4000元) ， 比今年账面上现有的2000万元还多了2000万元 ， 这多出的2000万元就叫资金缺口 。 也就是说 ， 企业从1.2亿元的营业额做到2.4亿元的营业额存在一个2000万元的资金缺口 ， 如果这2000万元的资金融资到位 ， 企业就有4000万元的运营资金 ， 就可以做到2.4亿元的营业额 。
如果企业融不到2000万元资金 ， 这个资金缺口就无法弥补 ， 管理效率和周转次数也没有增加 ， 还非要做到2.4亿元的营业额 ， 那么这家企业将会因为自己的盲目扩张倒闭或破产 。
还有一种方式是利用2000万元的资金做到2.4亿元的营业额 ， 把周转次数从6次提高到12次 ， 那么周转天数就是30天(360天/12次＝30天) 。
要把资金周转周期缩短至30天 ， 那么应收账款的天数、存货周转的天数、应付账款的天数这三个指标就要相应地缩短 ， 这需要职业经理人和企业高管想办法解决提高资金周转效率 ， 重点改善三个指标：
(1)缩短应收账款周期(最好零应收)
(2)缩短存货周转期(最好零库存)
(3)延长应付账款周转期(在不影响信用的前提下最好是负数)
如果有一天 ， 企业想要用1000万元的资金做到2.4亿元的年营业额 ， 或者用2000万元做到4.8亿元的年营业额 ， 则需要把周转速度进一步提升 ， 也就是加强企业的运营资金管理 。
为了提高周转速度 ， 对于应付账款 ， 不能抱着“能赖就赖、能不给钱就不给钱”的想法 。 企业在给客户做信用管理的同时 ， 也要给自己做信用管理 。 换句话说 ， 财务人员应该负责塑造企业的信用 。
一个有信用的企业就是一个有气质的企业 ， 当企业每次都能准时准点地给供应商打款 ， 坚持半年 ， 就会在供应商那里获得良好的信誉 。 原来供应商可能允许企业赊欠80天 ， 积了良好的信誉后 ， 供应商就会延长企业的赊欠时间 ， 毕竟没有哪个企业愿意把守信用的客户让给自己的竞争对手 。 财务人员通过应付账款的管理维护了企业的信用 ， 让企业获得了更长的应付账款期限 ， 减少了资金占用 ， 也是为企业创造了价值 。


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