和讯名家|一山不容二虎，斗鱼虎牙合并“双杰”能共存多久？
极点商业
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虎牙创始人董荣杰（左）、斗鱼创始人陈少杰（右）
一山不容二虎 。 斗鱼CEO陈少杰和虎牙CEO董荣杰 ， 能在虎牙斗鱼合并 ， 成为新公司联席CEO后 ， 打破这一悖论吗？
作者 | 杨铭
编辑 |刘珊珊
“极点商业”&“天方燕谈”联合出品
这是“极点商业”（jdsy2020）的第91篇原创文章 ， 欢迎关注并星标
“新公司将实施Co-CEO制度 ， 两家公司在人员架构上保持不变 ， 并将保持各自的品牌和业务独立运营 。 ”这是合并同类型公司后对外公告中经常出现的一句话 。
但一山不容二虎 。 最终结果 ， 要么一方最终离去 ， 要么两者双双出局 ， 大部分企业的“联合CEO”制度终究会被首席CEO取代 。
这是联席CEO制度的悖论 。 斗鱼CEO陈少杰和虎牙CEO董荣杰 ， 能在虎牙斗鱼合并 ， 成为新公司联席CEO后 ， 打破这一悖论吗？
从业界目前普遍观点来看 ， 这几乎没可能 。 “根据以往第一第二合并的案例来看 ， 最后还是得有一个人留下 ， 一个人走 ， 或者两个人都离开 。 ”经纬中国副总裁庄明浩就如此明确表示 。
“不光是中外企业过往众多经验和案例 ， 表明采用联合CEO公司 ， 其模式都未能太长久 ， 只是一个过渡存在 ， 包括SAP、甲骨文都在此前废弃了联席CEO制度 。 而且 ， 原本就存在矛盾的两人 ， 在新公司成立并未得到彻底解决 。 ”10月13日 ， 有着多年经验的VC投行人士张博（化名）同样如此判断 。
张博所在投行 ， 这些年也投了不少互联网企业 ， 并有过促成业内企业合并经验 。 他的感受是：“联席CEO们不但要有能够在圆桌上拍案而起的精神 ， 更要有讨论完之后不管是共识还是冲突 ， 离开会议室后只有一个声音的觉悟 。 ”
这是联席CEO管理模式有效的前提 。 不过 ， 这恰恰是各位联席CEO们最大难题：都有着光辉创业历史 ， 以及圈内外赫赫名声 ， 权利岂能与他人分享？
01
控制权之争 ， 最狼性的不一定笑到最后
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王兴（右）成了新美大的胜利者
2015年10月初 ， 大众点评和美团合并尘埃落定 ， 两家曾在团购领域将战争进行到白热化的对手站到了一个阵营 ， 两家公司合并后将成立一家新公司 ， 采取联席CEO制 ， 王兴和张涛出任联席CEO 。
和斗鱼虎牙合并一样 ， 美团和大众点评的合并 ， 彼时两家公司在人员架构上保持不变 。 但事与愿违 ， 架构调整和人事变动比想象来的更快——仅1个月后 ， 联席CEO制度就正式宣告结束 ， 张涛退出管理一线 ， 大众点评原推广事业群负责人李璟、首席服务官王雨等一众老臣也被清退出局 ， 其变革之快速曾让市场惊愕 。 张涛 ， 也因此被称为“最短命的联席CEO” 。
此后张涛转战投资领域 ， 渐渐消失于江湖中 。 王兴则独自率领彼时不过150亿美元的“新美大”狂飙突进 ， 即便在2018年“新美大”成功赴港上市 ， 敲钟现场 ， 媒体也没有捕捉到张涛的身影 。
和新美大一样 ， 滴滴合并快的、58同城合并赶集网 ， 都采用了一样方式 ， 但结局都相同——双CEO模式维系最长的姚劲波和杨浩涌 ， 两人维系58赶集联席CEO的头衔有7个月 ， 最终以杨浩涌退出 ， 分拆做瓜子二手车为结束 。
虽然姚劲波和杨浩涌共用CEO头衔有7个月 ， 不过 ， 姚劲波此后却明确表示“中国联席CEO模式行不通” 。 退出的杨浩涌 ， 在后来的部分演讲中 ， 真实情绪也最终被捕捉到：“如果有任何一个机会把对手消灭 ， 双方都不会砍了自己一半的身体 ， 去跟对方做合并”、“不希望合并再发生 ， 即使是并别人也不愿意 。 ”
“谁出局的关键 ， 往往取决于投资人的意志 。 ”张博表示 ， 这是双方一个成绩、执行力、格局的综合较量 ， 从投资人角度而言 ， 往往愿意选择杀伐果断的领导者 。
新美大就是如此 。 一位曾接近美团高层的人士如此表示 ， 王兴作为团购大战的尸骨坑里爬出来的人 ， 敌人无数 ， 狼性自不必说 。 但张涛和王兴相比 ， 却是一个精明柔和的上海男人 ， 有着患得患失、优柔寡断的弱点 ， 虽然经营大众点评多年格局却始终无法做大 ， “张涛是个好人 ， 但不一定是领导者 ， 投资者选择王兴自然情理之中 。 ”
不过 ， 性格也不完全决定命运 。 杨浩涌能把分拆的瓜子二手车做成今天规模 ， 也经历了无数“血战” 。 根据《财经》(博客,微博)报道 ， 投资者老虎基金意识到难以说服杨浩涌答应合并之后 ， 采取了最极端的做法——直接把自己持有的赶集股份卖给了58同城 。 同时 ， 说服其他赶集投资人一起将股票出售给58 。
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坐了联席CEO位置7个月的杨浩涌
激怒姚劲波和投资人的 ， 还有杨浩涌答应合并后的举动——根据媒体报道 ， 签约前一个周末 ， 杨浩涌拿到了一纸香港法院对合并的禁令 。 在合并谈判最后关头 ， 提出要让谈判的参与方多支付4亿美元 ， 要求得到满足后 ， 他才向法院申请撤销禁令 。 当时所有人都看向姚劲波 ， 所有人都以为交易黄了 。
最终 ， 赶集投资人从整次交易的收益里出了4亿美元的一大部分 。 事后 ， 姚劲波在一个公开论坛回忆 ， “我当时手上有一个酒杯 ， 差点就扔出去了 。 ”
如此“狼性”将军 ， 杨浩涌不出局 ， 谁出？
02
“双杰”胜出关键在腾讯？
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在投资人意志决定一切下 ， 有投行人士就称 ， 陈少杰和董荣杰 ， 谁能在虎牙斗鱼合并后的新公司中笑到最后 ， 很大程度将由腾讯决定 。
从性格来说 ， 斗鱼创始人陈少杰无疑更有狼性 。 “平地抠饼 ， 对面拿贼” ， 这属于一种混江湖的能力——根据财经评论专家水皮的说法 ， 这八个字 ， 是陈少杰在社交平台上的签名 。
在直播里 ， 陈少杰曾表示自己是高中文凭 ， 上一年大学就辍学了 。 退学后进入一家游戏公司 ， 一年时间掌握了源代码 。 之后要求涨薪 ， 老板没答应 ， 就和同事“携码潜逃” 。 开始创业后 ， 无论是研发“掌门人”游戏对战平台 ， 以及后来的斗鱼TV ， 其操作方式 ， 都堪称“粗暴和疯狂” 。
相比之下 ， 从欢聚时代出来的董荣杰 ， 少了一些江湖性格 ， 虎牙的运营 ， 相比斗鱼“慢且稳” ， 却抓住了赴美上市的机会 ， 成了“游戏直播第一股” 。
“从直播江湖未来格局发展来看 ， 已经过了野蛮扩张阶段 ， 带领虎牙翻盘斗鱼的董荣杰 ， 可能更适合掌权合并后的新公司 。 ”上述投行人士表示 ， 根据他的了解 ， 在腾讯和双方谈判过程中 ， 和以董荣杰为核心的虎牙管理层沟通度更好 ， 其在出让控股权一事上没有那么倔强 。
更大程度上 ， 在于虎牙所表现出来的成长性 ， 虎牙也优于斗鱼——公开财报数据显示 ， 2019年Q1到2020年Q2的6个季度 ， 虎牙营收、ARPPU值、始终高于斗鱼 。 而且 ， 月活用户、用户数据也超过了斗鱼 。
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图源：网络
或许 ， 是嗅到了某些味道 ， 今年8月开始 ， 包括何森、杜佳、伊博、张磊等在内的斗鱼高层们 ， 已选择陆续退出 。 不过 ， 也有消息表示 ， 斗鱼决策团队一直在努力争取 ， 甚至提出了关掉斗鱼平台的条件来争取主动权 。
总体来看 ， 由于腾讯对于谁掌控新公司还没有明确表态 ， 且陈少杰、董荣杰都双双大幅减持了股份 ， 加上陈少杰在斗鱼根基也相当牢固 。 或许 ， 陈少杰和董荣杰谁最终出局 ， 甚至是否双双出局 ， 一切都还未定数——在坊间 ， 同样有传言 ， 董荣杰将重回欢聚时代 。
一位市场人士说 ， 联席CEO制度 ， 在国内难以找到更多成功案例 ， 其实和采取这种模式的前提 ， 大多时候是来自两家公司合并有关 。
“1+1等于2 ， 甚至大于2的前提 ， 是高层管理团队成员之间是否能真正协同效应 ， 真正整合到一起 ， 能在走出会议室激烈讨论之后 ， 传达一致信息 。 ”张博也说 。
问题是 ， 发生在中国之间的合并案 ， 大多是行业前几名之间 ， 在经历了残酷竞争之后的无奈选择 。 无论是滴滴快的、美团大众点评 ， 还是斗鱼虎牙 ， 合并前从创始人到公司具体运营 ， 双方之间的恩怨、斗争可谓“罄竹难书” ， 加上合并之后的利益纠葛 ， 绝非一个“合并”就能完全解决 。
“对外发声一致性比较容易 ， 内部利益的平衡 ， 以及与董事会、投资者的关系 ， 才是最大难题 。 ”一位投行人士说 ， 理念不合、利益纠纷 ， 导致分道扬镳的不在少数 ， 最后基本都以“一人是CEO ， 其他人是联合创始人退出”为结局 。
03
1加1大于2的前提实在太难
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高盛是联席CEO模式开创者
这种局面 ， 其实已经背离了当初联合CEO模式推出的初衷 。
联席CEO特殊管理模式最早出现在1976年 。 彼时高盛高级合伙人莱文去世 ， 公司管理委员会决定由约翰·文伯格和约翰·怀特黑特两人共同作为高盛的继承者 ， 两人合作将高盛带入了世界顶级投资银行的行列 。
有了高盛的成功案例后 ， 黑莓、摩托罗拉、SAP（思爱普）、花旗集团、KKR、甲骨文、韩国三星、台塑集团、台积电等大公司均纷纷效仿联席CEO治理模式 。 甚至包括华为的轮值CEO模式 ， 其实也殊途同归 。
对这些世界巨头而言 ， 采用联席CEO方式 ， 是一些对综合性集团化的企业发展到一定阶段、业态变得复杂之后 ， 需要负责不同业务的多位决策者 ， 来进行一些共同决策 ， 让决策效率变高——简单来说 ， 这些联席CEO ， 其实都是职业经理人 ， 而非公司创始人 。
“对大企业而言 ， 采用联席CEO制可在一定程度上统筹各专业业务 ， 使得专业分工和职能定位更加明确清晰 。 ”在张博看来 ， 这在组织形式上形成了集体领导决策的机制 ， 在一定程度上避免因为个人决策失误 ， 导致公司面临巨大风险 ， 有助于强化企业风险管控的能力 。
因此 ， 这和国内大多在合并案时 ， 才采取联席CEO的根本原因已完全不同 。
国内企业近年来也有类似国外巨头联席CEO的模式 。 今年1月 ， 巨人首位85后高管吴萌 ， 与原巨人网络(002558,股吧)总裁刘伟共同出任联席CEO 。 吴萌全面负责公司业务 ， 刘伟负责公司投资、集团公共职能等业务——显然 ， 巨人网络的真正掌权者 ， 只可能是史玉柱 ， 吴萌与刘伟只能算一个职业经理人 。
最为知名的是中国平安(601318) ， 其联席CEO制度于2018年确立 ， 李源祥、陈心颖、谢永林三位联席CEO与各职能执行官采取“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式 。
不过 ， 无论采取联席CEO的原因、前提是什么 ， 绝大部分时候 ， 都未能发挥预料中的作用 ， 甚至成为“替罪羊” 。 2012年1月 ， 黑莓RIM联席CEO吉姆·巴利斯和麦克·拉泽瑞双双辞职 ， COO史瑞森·赫尼斯成为黑莓新掌舵人 ， 终结了联席CEO制度 。 2017年10月 ， 三位分别掌控三星电子三大重要部门的联席CEO ， 全部被换人 ， 据称是为狱中的李在镕铺路 ， 一时舆论哗然 。
就连高盛 ， 后来也遭遇了失败 。 在高盛上市前夕的1999年 ， 当时联手入主高盛的 ， 是乔恩·科尔辛和汉克?鲍尔森 ， 作为当时高盛最大“摇钱树”固收部门负责人的科尔辛 ， 却没能和经手投行业务部门的鲍尔森成为“1加1大于2”好拍档 ， 决策实权都在前者手上 。
中国平安也是如此 。 2019年11月底 ， 李源祥辞去平安联席CEO职位 ， 跳槽到友邦保险担任CEO 。 这让平安三驾马车缺了一驾 ， 时隔半年后 ， 平安才把姚波提上来补缺 。 但震荡至今却未平息：到现在为止 ， 平安内部高层变动多达二十余次 ， 涉及集团总部、金融壹账通、陆金所、平安好医生、平安产险等多个集团公司 。
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中国平安因为联席CEO也经历了震荡
为何出现这个情况？来自斯坦福商学院组织行为学研究表明 ， 联席CEO结构会“引起冲突 ， 导致团队的负面表现” ， 并且导致各位CEO之间互相产生“敌对心态” 。 甚至 ， 联席CEO们都不会明确谁负责什么 ， 让公司内部不同阵营内的总监、经理、员工们也相互不合作 。 这就会在团队中造成混乱 ， 在联席CEO之间引发冲突 。
看来 ， 原因还是那些原因 。 “不管是几个人坐在领军位置上 ， 权利如何分配 ， 如何合理分工与协作 ， 但有些问题没办法回避：是不是能开诚布公 ， 有一致的远景和默契 。 ”张博说 ， 他看到过一个研究 ， 要将在先前并无合作 ， 甚至矛盾的团队成员放在一起 ， 至少要6-9个月后 ， 才有可能完成从相互了解 ， 再到相互欣赏 ， 进而到相互协作的内心过程 。
问题是 ， 董荣杰与陈少杰 ， 能共存到哪一天吗？
出品人：黄枪枪
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资深媒体人、前报社主编、新媒体创始人 ， 十余年科技财经媒体从业经验 ， 擅长商业模式分析、人物特写、内幕调查等深度报道 ， 关注互联网、新零售、人工智能、企业服务等前沿科技趋势 。
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