国立自运行|戴天宇自运行7，家族企业人浮于事、执行力差怎么办？( 二 )
要想让企业恢复秩序 ， 一个必要的前提是：大伙儿是否遵守了既有规范 ， 并按照同一游戏规则去玩 。
虽然设定的目标很初级 ， 只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯 ， 但不积硅步 ， 无以至千里 ， 在一个乱哄哄的企业氛围中 ， 任何远大的制度目标都是空谈 。 张瑞敏到海尔担任厂长之后 ， 所立的第一条制度是：“不准在车间随地大小便！”
绩效考核理念的提取—小锅饭
确立目标后 ， 接下来 ， 就要提取制度设计理念 ， 也就是给制度设计定框框、定调子 。
一些读者也许会觉得奇怪：管理学从来就不缺理念和原则！没有一千 ， 也有八百 ， 看谁说的有道理 ， 拿来用就是了 ， 为什么还要如此辛苦、从头萃取呢？
其实 ， 这种只想捡现成的“拿来主义” ， 正是许多制度一出台就出问题的根源所在 。
道理很简单：正确的理念 ， 不是那些大师、精英四处兜售的管理圣经、金科玉律 ， 而是要到活的企业—活的生态系统中去提炼出来、萃取出来 。 循着这一指引 ， 我们的制度设计师 ， 在对调研资料反复梳理后 ， 确立了通通总公司绩效考核制度的核心理念—小锅饭 。
所谓小锅饭 ， 既不是“大锅饭” ， 也不是“各端各的碗” ， 而是去两端取其中 ， 一桌人围在一块涮火锅 。
之所以采用这一制度理念 ， 乃是基于企业现状 。
通通公司实际上由大大小小的“山头”组成 ， 这些山头短期内不可能铲平 ， 即便铲平了 ， 又会以部门或团队为单位重新生成 ， 野火烧不尽 ， 春风吹又生 。 而山头内部 ， 互相帮衬 ， 有我的一口饭 ， 就有你的一口 。
正因为如此 ， 通通公司的绩效考核 ， 不如索性就在“山头”层面进行 ， 这就是“小锅饭” 。
而过往的经验也表明：在通通公司 ， 只要针对个人考核 ， 就会出现一个奇怪现象 ， 员工都不愿当先进 ， 奖金没增加多少 ， 还摊上一个卖友求荣的“叛徒”名声 。 上面的一番好意 ， 反成为员工的负担 。
“小锅饭”也是“大锅饭” ， 只不过所处的层次、规模、环境都发生了变化 ， 情况便有所不同 。
打破大锅饭 ， 是因为“大锅”容易产生“搭便车”问题 ， 人浮于事、效率低下 。 而以一个部门或团队为考核单位的“小锅”却不一样 。
一方面 ， 团队范围相对较小 ， 成员的表现有目共睹 ， 相互之间可以监督 。 一个成员的工作没做好 ， 就会影响到整个团队绩效 ， 因而在团队压力下 ， 不至于产生明显的“搭便车”现象；
【国立自运行|戴天宇自运行7，家族企业人浮于事、执行力差怎么办？】另一方面 ， 考核团队绩效 ， 又使在同一个“小锅”里的人成为一个利益共同体 ， 彼此间的内耗、不团结也会少了很多 。
