i黑马|北高峰资本闵万里：项目制不可怕，可怕的是没有可复制的武器

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整理 | 李夜 “不确定性是技术产业化最大的挑战” ，北高峰资本&坤湛科技创始人闵万里(山景)告诉怀柔黑马科技加速实验室的学员。他认为技术是可解的，而“技术落地产业，没有定则可循。 ” 作为行业先行者，闵万里，一直在寻找不确定中的“确定性” ，并总结其中规律。比如“以价值为线贯穿痛点、锚点、拐点三点” ， “与其搞智能产业化，不如搞产业智能化。瞄准常青行业的痛点，去解决痛点，让它变得智能化。 ”再比如“图”“表”合一，按图索骥、痛点溯源，因果路径、强度量化，先纵后横、敏捷实施的跨行业通用转型方法论。以下为闵万里分享的部分内容，经i黑马&黑智编辑：01不确定性是技术产业化最大的挑战
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技术的商业化，就是要走到产业中去。最大的挑战是什么？最大的挑战不是技术，而是不确定性的非技术要素。技术都是可解的。 “非技术要素”指的是什么？我给大家解释一下。左图讲的是机器与人在国际象棋和围棋上的较量。最后，均以机器获胜。这并没有什么了不起的。机器在算力、计算速度上打败人，不是一件新鲜事。这是一个确定性的游戏。围棋、国际象棋的规则都是确定的。剩下来的就是比拼算力了。右图讲的是技术落地产业，没有定则可循，充满了不确定性。不确定性不停地发生在技术走出实验室，走到产业中的过程中。还有更重要的一点，裁判不是自己，是第三方。你做好了研发和产品，是不是成功了？不一定。客户说了算，市场去检验。所以，今天，技术商业化最大的挑战，不是技术上的不确定性，而是无定则的不确定性和裁判的不确定性。你可能觉得自己的产品非常完美，为什么别人就是不喜欢？原因是多种多样的，甚至有时是主观原因。对于不确定，我们要有充分的认知。02“三点一线”和产业AI实践【i黑马|北高峰资本闵万里：项目制不可怕，可怕的是没有可复制的武器】
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今天，我把自己放在一个创业者的位置跟大家分享。 2015年我进入阿里云，一直在做的一件事情是，把大数据、云计算，从电商应用到传统行业。我思考了两点：第一点，选什么样的传统行业？这相当于创业选什么赛道。第二点，怎么样打标杆客户？基于我有什么、我曾经做过什么以及市场可能缺少什么，当时，我选择了交通。为什么选择交通？加入阿里巴巴之前，我在IBM做了很多智慧交通的事情。那个时候，高速公路上充满了摄像头和数据，但这些数据都被束之高阁，没有用起来。后来，我们就找到了一个我客户的客户的痛点。浙江省交通厅信息中心是我的客户，它是一个发布高速路况的政府机构，发布之后，客户的客户——司机朋友已经上了高速，他们明知前面堵，又绕不开，还得往堵的地方去。总的来说，在明确了痛点、市场空白以及我能够做什么之后，我们为浙江省交通厅信息中心打造了城市大脑的产品，用大数据预测1小时内路况，交通部门可以更好地进行交通引导，市民也可以做出更优的路线选择。但接下来，怎么放量？做完杭州城市大脑之后， 2016年8月我们在广州也做了类似的项目。做完了这两座城市之后，品牌效应初步显现。 2017年10月，杭州城市大脑2.0也做出来了。后来，我们又将城市大脑放量到澳门、马来西亚、吉隆坡等等。我们能从城市大脑这个例子上得出什么样的启示？首先，你需要找到一个垂直类的、各个城市都有的痛点。其次，切入点要足够地深、足够地具体，具体到什么？一做出来就能衡量出它的价值。这里面有一条隐藏逻辑线：在一个垂直场景做深、做量，起量了之后，水平扩展。背后的驱动力量是什么？在海量数据的基础上，利用云计算和算法，找到交通规律中的最优控制节点，实时地调控节点，打通堵点，链接价值点。大家都能看得懂这些显而易见的价值点，城市之间的复制就变得简单了。过去三年，我带领一支团队做过石化、橡胶、光伏、钢铁、水泥、电力、装备制造、乳制品等行业，做过这些行业中所有的标杆案例。这些案例的效果数据，比如良品率提升、能耗降低或者效率提升，在媒体报道的新闻中可以找到，这些指标和数据都是在产线上跑出来的。我认为自己是一个创业者。在阿里巴巴的时候，我相当于是在内部创业。从2015年6月1日，我一个人开始做，到我离开阿里巴巴的时候，有几百人在做阿里云的数据智能的开发。在这个创业过程中，为什么我迅速地开辟第二战场？大家知道，创业要聚焦、打穿、打透，沿着主赛道做深、做宽自己的护城河。做完城市交通，我应该做水上交通、空中交通，再做地铁、城市轨交。但是城市之外，有更大的产业的空间。刚才我提到的8个词组都代表了一个个万亿的产值。大家可以深入这些行业看一下：第一，生产效率惊人得低。尽管体量很大，但劳动生产率比较低，只有西方先进制造业的三分之一左右；第二，它们具备了必要的数据先决条件。所有的生产产线都已经数字化了。产线上的人完全按照安全生产操作手册来执行。但是每个岗位的控制参数都有一个范围，在这个范围内，怎么样联调，让整个流程更加顺畅，最终良品率变高？这是一个待解决的问题。所以我们尝试着解决这些行业中的具体问题。
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我想用“三点一线”（以价值为线贯穿痛点、锚点、拐点三点）来总结刚才我讲的内容。对于创业者来说，我们要选择什么？要选择企业的痛点，帮助企业解决二、三、四个痛点之后，实现业务转型。如果企业能够转型成功，我们也能够成功。因为作为服务者，我们帮助企业从单一的业务痛点到技术锚点，最后实现转型拐点的连续化。03“与其搞智能产业化，不如搞产业智能化”
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智能产业化值得是什么？我有一个技术，围绕着它，做了一堆可以商业化的产品。前几年，做人脸识别的创业公司如何将人脸识别的技术产业化呢？围绕各种各样的场景，开发各种各样的摄像头。在商业语境下，这是化整为零。与其搞智能产业化，不如搞产业智能化。瞄准常青行业的痛点，去解决痛点，让它变得智能化。我们直面现在已经在运转的产业，找到它们的痛点，解决它们的难题。这些行业注定不会消失，未来上百年都不会消失。我们不需要创造需求，需求已经在那里了。为什么要强调智能化？今天，很多产业痛点都是低效运转，靠“张工”、“李工”们的经验，他们一跳槽，业务势必受到影响。这是现在的产业现状，智能化水平比较低，没有传承，靠单个人而不是群体的智慧。哪些产业注定会被颠覆掉？很简单，当一个行业最先进的龙头的迭代，尤其是产品的迭代路径都能被清晰预知的时候，这个行业一定会出现被颠覆的情况。这说明什么？说明这个行业最领先的龙头在惯性驾驶，而不是靠智慧在思考。行业龙头的思想已经固化在几十年前。以我有什么、我想做什么，而不是看市场客户想要什么，这种企业是不能存下去的。所以，我们看到Intel被NVIDIA、ARM颠覆便是这样的例子。类似的例子还有马车和汽车，功能手机和智能手机。黑莓，曾经是智能手机的典范。当iPhone出来之后，黑莓还是在强调安全、安全、安全。黑莓想把它的亮点做得越来越亮。但是当消费者已经对安全无所谓或者觉得安全不是一个永远解不了的问题的时候，它一下子被打回了原形。大家要理解一点，如果一家企业比如黑莓所树立的标杆、价值点是安全，安全可以被技术逐步迭代打消掉，黑莓做的事情是在跟技术的发展做对冲。企业的价值点，一定要树立在随着技术的演进不断提升的角度，而不是技术越来越牛，企业的价值点越来越小，最后消费者就不买单了。这是一个非常遗憾的定位。04场景选择要足够锐利
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所有平台都是靠价值点支撑的。当你能做出几个亮的价值点，你或有可能以价值吸引力把行业中的潜在客户吸引过来。这样的话，你就自然成为平台中心。很遗憾的是，绝大部分人因为价值点不明确、吸引力不够，流量没有黏性，来了就走，走了就再也不回来。对于消费者来说，当你的价值主张，尤其是你的价值点是无可抗拒、不需要解释的，不需要花钱引流，你可以任性地定义任何地方作为你的平台。作为一个商品，消费者无法抗拒苹果手机的价值点，电商平台需要求它。今天，你把一个价值点做得足够亮，你有可能从一个很小的baby ，长成一个平台。所以要先打价值点，把支柱搞深，平台才能立起来。 “先纵后横” ，把价值点做得足够亮、足够深、足够明确，再横向打穿。05方法论+工具，缺一不可
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方法论和工具缺一不可，这句话什么意思？我们很多时候都在讲，我的新产品，用了最新的AutoML或者权威期刊上发表的一篇文章中的算法。讲了很多。尤其最近几年搞人工智能的公司，都将最新论文当中的算法作为倚天剑或者尚方宝剑。这是典型的工具迷信。使用“倚天剑”去解一个虚无缥渺的问题，是没用的。找准三个点是一套方法论。方法论找到以后，怎么解是一个技术选型的问题。技术选型的问题，团队中一定是有人能解的。今天技术团队中，大多都是985、211大学毕业的。你让他原创一个技术可能有些难度，但让他在众多技术中选择一个相对合适、可行的技术，解决一个非常具体的问题，还是可以解决的。06确定的方法论应对价值探索的不确定
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方法论是什么？几千年前，老中医把方法论都教给我们了。望闻问切。“图”“表”合一（望）是最难的。在这里，我详细讲一下。与业务流程图对应的是一个数据的流程表，数据流程表详细地记录了每一个环节的数据，并串起来所有孤立的数据表，还原整个业务流程。为什么这个过程是最难的？没有行业经验的人搞不出来业务流程，很多企业的业务流程都没有数据。这时候，需要行业专家指点迷津。行业专家帮技术团队将业务流程图和数据表合一。行业专家的作用有二：一，引路，告诉你那些痛点是什么；二，执行层面上，将“图”“表”合一，帮助你理解所有的数据表背后的业务流是什么样的，它们是一种什么样的先后关系。数据表的业务含义搞清楚之后，后面的三件事相对简单了。问答环节提问：有一个大公司想让我们为其做项目，并就一些关键的东西做本地化部署。我向很多2B的人讨教，大部分人劝我千万不要把公司做成一个做项目或者本地化部署的公司。假如您遇到这种情况，如何处理？闵万里：我觉得这是一个非常典型的问题。现在，我经营的一家技术公司也会碰到类似选择。人效从哪里来？秘诀在于高效复制。这个“高效复制”不是光盘式的复制。我们复制的是方法论。就像老中医看病，望闻问切，就知道你得了什么病。而新手还需要研究一下，再翻看一下《本草纲目》。项目制不是原罪，妖魔化项目制。问题的本质在于你在做项目制的过程当中，有没有可复制的东西。有70%的部分我用了可复制的方法论、可复制的核心算法。在这个模式当中，对于客户来说，一定是项目制的。客户投入费用，一定是希望为他的产线、工厂量身订做产品。这一点是商业规律，不要试图挑战它。反过来，对于我们来说，我们的姿势可以变得“有轻有重” 。 “轻”指的是可复制， “重”指的是重视。我认为项目公司应该怕的是用堆人的方式去做项目。你没有可复制的武器，每次出场，都是从零开始。提问：现在，我们公司是做智慧环保的，由于业务发展，需要两方面的专家，一个是数据方面的专家，另一个是行业方面的专家。我们公司是一个IT公司，如何管理行业专家？平时与他们沟通很困难。闵万里：2016年，我跟江苏一家企业合作。它是做固废的。我稍微了解一点环保行业，在这个行业中， 30到35岁、接受过本科教育、在行业工作工作10年左右的行业专家是宝贝。他们会成为你们公司非常好的产品经理。他们清楚行业有哪些痛点，你需要为此匹配什么样的功能点。这种人才就是翻译官。
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怎么样让IT专家和行业专家达成共识？行业专家会将企业的三个痛点，依价值量的大小排序A、B、C 。 IT专家会按照IT开发工作量对这三个痛点，进行A’、B’、C’的排序。博弈出现了。做业务的人要进行判断，要从opportunity的角度，从行业的视角，一旦解决A、B、C中的某个痛点，行业价值量能够提升多少？能够提升多少行业的市场占有率？这个时候，你会发现又会出现一个基于行业价值空间的排序。最后。大家来算什么呢？投入产出比。我投入A’、B’、C’的工作量分别能够得到多少产出。基于投入产出比，业务一号位也就是CEO再做一个业务判断。业务一号位到底是以活下来为主，赶快做一个最快的价值变量，还是说为了布局未来，现在苦一些，做一个长期投入。

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