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人是活的资本，绝不能让人才静态而舒适

人是活的资本，绝不能让人才静态而舒适
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企业的生命是由人才决定的 。 要吸引人才 ， 企业就必须让人才看到企业的未来；要留住人才 ， 就必须让人才有发展的机会 。 华为重视人才的选拔 ， 更关注人才的发展和经营 。
2010年 ， 任正非在华为新年晚会上的致辞中提道 ， “宰相必取于州郡 ， 猛将必发于卒伍” 。 华为的人才发展机制 ， 本质上是一个建立在实践基础上的选拔和淘汰机制 。 选拔干部不能像诸葛亮选马谡那样 ， 选出一个没有实战经验的人 。 一个人要具备基本的工作能力、企业的通用能力、所在领域的专业能力和岗位角色的作业能力 ， 这几个能力叠加起来才能有效开展工作 。 而没有实践 ， 是不可能获得这些能力的 。
1.干部“取于州郡”
在华为有这样一种实际情况 ， 机关干部的系统思维能力要比一线干部强 ， 原因是机关干部天天看到的信息不一样 ， 他们既能看到不同区域 ， 又能看到高层运作 。 但由于不了解前线 ， 机关干部对前线提出的一些诉求很难感同身受 ， 容易导致管理过度和瞎指挥现象 ， 结果就是管控有余而服务不足 。
华为解决这个问题的办法是：机关干部必须“取于州郡” 。 “取于州郡”的干部未必都能够适应机关的工作 ， 毕竟“诸侯好当 ， 京官难做” ， 但没关系 ， 实在当不了“京官”的 ， 再去当“诸侯”也无妨 ， 总有能当好“京官”的 。 坚持这样的导向 ， 一些聪明的京官就知道该怎么做了 ， 开始自觉到州郡去接受历练 ， 如此就形成了一个人才流动的正循环 。
长此以往 ， 企业就用不着“取于州郡”了 ， 有实战经验的干部也不再是组织中的稀缺人才 。 他们不断从前线涌现出来 ， 使人才队伍从“取于州郡”的困局转变成为“起于州郡”的良好局面 。 所以人才要发展 ， 通过实践不断循环很关键 ， 不要一想到人才发展就是纵向发展 ， 横向流动同样是一种满足员工发展诉求的重要方式 。
一提到人才发展 ， 很多人就自然联想到集训 ， 但集训是训不出人才的 。 人的成长需要实践环境 ， 在实践环境中自我发展 。 人才通关模式既是人才选拔的环境 ， 也是人才发展的环境 。
应届毕业生一到华为 ， 都要按照专业领域进行分营训练 ， 到实践环境中去训练 ， 训练分三个方向：
“一营”中接受训练的是全体新员工 ， 他们要到客户现场去安装设备 。 因为在未来 ， 不论这些员工是从事研发工作还是从事市场岗位 ， 首先都要知道产品在客户那里是怎么工作的 。 这个过程大概要6个月 。
“二营”中接受训练的是市场人员 。 市场人员有两个实践环境 ， 一个是客户接待 ， 一个是展厅讲解 。 每个环节都要几周的训练时间 。
“三营”中接受训练的是研发人员 。 研发人员的实践环境就是具体的研发任务 。 很多在课堂上要讲解半天的内容 ， 到了现场 ， 其实没那么难掌握 。
通过这样的实践培训 ， 这些新加入华为的员工才能真正体会到华为的工作流程 ， 而企业也可以通过这样的训练选拔出适合不同岗位的人才 。
2.人才发展在创造业绩增量中完成
华为通过新员工业务实践 ， 把秀才训练成士兵；通过项目实践 ， 把士兵训练成士官；通过轮岗实践 ， 把士官训练成尉官和校官；通过战役实践 ， 把尉官和校官训练成将官 。
我们再用一个例子 ， 完整地解构一下实践与人才发展的关系 。 某家连锁经营企业 ， 每年约扩张100多家门店 ， 至少需要发展100多名门店经理 。 企业沿用的做法是：分批次从现有门店抽调业务骨干 ， 组成集训班 ， 经过几周集训后 ， 再陆续将这些业务骨干分配到新的门店 。
这应该是很多企业的惯用做法 。 暂且不说这种集训模式是否有效 ， 单算经济账 ， 其带来的直接后果就是推高了企业成本 。 一方面 ， 脱产学习并不直接产生任何经济价值 ， 反而消耗了企业价值；另一方面 ， 门店扩张具有随机性 ， 很难实时与集训计划相适配 ， 这就会导致集训结束后 ， 很多人需等待较长时间才有机会上岗 ， 这些时间本来是可以用于创造价值的 ， 现在反而成了企业的成本 。
再粗略估算一下 ， 企业每年需要支出集训成本数百万元 ， 还不算这些业务骨干从门店抽调出来后的机会成本 。 也就是说 ， 企业每年至少需要几千万元甚至上亿元的营业收入 ， 才能支撑这笔成本开销 。 对一家主要通过扩张门店来实现增收的企业来说 ， 这显然得不偿失 。 关键是钱花了 ， 却未必奏效 ， 因为没有任何证据能够证明 ， 人才可通过集训方式批量生产 。
不少从事人才发展工作的人都容易产生一种错觉 ， 以为教了别人很多东西 ， 别人就应该合格了 。 人才发展的最高标准应该是实践 。 学习的原动力是人们在实践中产生的克服障碍的需要 ， 需要激发动机 ， 动机才会产生动力 。 集训模式之所以达不到效果 ， 就是因为它游离于实践之外 ， 是单纯的知识传递 ， 很难激发动机 ， 产生动力 。
认识到这一点后 ， 该企业将人才发展集训模式调整为在门店见习模式 ， 明确门店经理的基本能力由几项关键经验习得而来 ， 比如 ， 开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等 。 企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验 ， 并为每个人建立了一张成长记录卡 ， 记录每项关键经验的实践时长、验收标准以及应掌握的流程、工具、方法等 。 成长记录卡可用来为他们提供成长路径导航 。 实践过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成 ， 应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现 ， 由门店经理负责评估验收 ， 并在成长记录卡上做好记录 。
事实上 ， 这种方式就借鉴了华为员工的成长模式 ， 它的好处是多方面的 。
第一 ， 在创造价值的业务流中自动实现了人才流 ， 不需要额外增加人才发展成本 。
第二 ， 学以致用 ， 通过“学”和“习”的有机统一 ， 在实践中将知识内化为能力 ， 让人才发展有效率、有效果 。
第三 ， 不脱产 ， 避免了资源浪费 。
可见 ， 真正有效的人才发展方法是在创造业绩增量的过程中自然完成的 。 那么掌握了各项关键经验 ， 是否就意味着员工达到了岗位要求呢？也不能这么认为 。 因为在门店不等于在岗 ， 准确地说 ， 在门店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真模拟 ， 并非未来在岗的真实景象 。 人才是否达到未来岗位的要求 ， 只有通过未来在岗考察才可以证明 。 在考察期内 ， 发展对象只有达到了组织期望的业绩表现 ， 其胜任力才可以被组织正式认可 。 到这一步 ， 我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程 。 当然这是从狭义和管理的角度说的 ， 如果从广义的角度说 ， 人才发展其实覆盖了员工的整个职业生涯 ， 每天的实践过程都是在促进员工的发展 。
人才发展靠实践 ， 但并不是完全不需要集训 。 训战结合 ， 以战为主 ， 以训为辅 ， 关键是对谁集训、集训什么 ， 以及如何集训 。
人为什么需要知识？因为未来不同于过去 ， 所以集训要对准那些拟安排到未来岗位的人 ， 以及要承担未来工作压力的那些人 ， 适当地给他们一些启发 ， 但要滴灌 ， 不要漫灌 。 滴灌就是讲求实效 ， 漫灌就是无的放矢 。 对于那些在当前岗位上得过且过、不求上进的人 ， 集训纯粹就是浪费钱 。
1.华为选、用、留、育的人才发展逻辑
华为人才发展的逻辑几乎和所有的企业都不一样 。 很多企业是选、育、用、留 ， 华为的逻辑则是选、用、留、育 ， 把“育”放在了最后（见图4-4） 。 前面已经讲过 ， 人才发展要有一套筛选机制 ， 但筛选出来的人合适不合适 ， 要经过一段时间的试用才知道 ， 这就是华为为什么要用经验来检验能力 ， 经验就是试用 。
在华为 ， 只有经过了“选”和“用”两关考验的人才值得留 ， 把他们留任到更有挑战性的新岗位 。 同样 ， 那些留任新岗位的人理应得到育 。 由此可知 ， 华为的这套人才发展逻辑是完全自洽的 。
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那么为什么其他企业的人才发展逻辑有问题呢？原因就在于企业把人选出来以后 ， 也不知选对了没有 ， 马上就浇水 ， 大水漫灌 ， 结果浇错了浪费钱不说 ， 关键是没有效果 。 有的人天生就是一株小草 ， 你拼命浇水 ， 最后只能长成大草 ， 成不了参天大树 。
华为对此有着深刻的认识 ， 因此在华为的人才布局当中 ， “筑巢引凤”的方式已经过时了 ， 现在则是“为凤筑巢” 。
第一 ， 在选人方面 。 华为在选人时 ， 通常使用的是STAR2行为面试法 。 其中 ， “S”表示situation（景象） ， 指参加的面试的人以前的工作情景等；“T”表示task（使命） ， 指面试的人曾经承担的工作使命或职责；“A”表示action（办法） ， 指面试的人在以前的工作中采用的各种处理问题的方式方法；第一个“R”表示result（结果） ， 指面试的人曾经做出过怎样的成果；第二个“R”表示reflect（反思） ， 指面试的人从中有什么总结思考 。
通过这样的面试 ， 华为就能了解到参加面试的人曾在什么情况下 ， 承担过哪些责任 ， 采用过哪些措施 ， 解决了哪些问题 ， 其核心就是弄清面试者在一些关键场景中处理问题的能力 。
第二 ， 在用人方面 。 企业经营管理的核心是绩效 ， 没有绩效 ， 企业就无法生存 。 所以 ， 华为在用人方面强调的是绩效产出 ， 也就是看员工能为企业创造多少绩效 。 任正非曾强调 ， 华为的人才必须“根据当期产量多少来确定基本评价 ， 根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献 ， 两者要兼顾 。 没有当期贡献就没有薪酬包 ， 没有战略贡献就不能提拔” 。
第三 ， 在留人方面 。 企业要靠什么留住人才？一般有三种方法：感情留人、薪资留人和事业留人 。
在华为 ， 一切报酬都要基于员工为企业所做出的贡献来决定 。 过去华为采取的是评价分配制 ， 也就是先对员工进行考核 ， 再“切蛋糕”；现在华为提出了获取分享制 ， 将从前的“给人发工资”改为“给事发工资” ， 也就是根据员工的绩效结果给出薪资 。 干得多、干得好 ， 提升就快 ， 拿的薪水就多 ， 以此来激发员工的积极性 ， 保证公司的持续发展 。
第四 ， 在育人方面 。 在这方面 ， 华为采取的措施是训战结合 。 为了培养出未来能打胜仗的战士 ， 华为将“战场”搬到了华为大学的讲堂里 ， 让学员们从实战出发 ， 用自身的战斗案例来检验自己的能力 。 所以华为大学在培训员工时 ， 要围绕着实际的工作场景进行 ， 使学员们能清楚地了解到实际战场中会遇到的问题 。 之后 ， 再将这些训练过的人投放到真正的战场上 ， 让他们去经受历练和考验 ， 训练他们的实战能力 。
与此同时 ， 当一批能力较强、表现优异的员工“出师”后 ， 企业还要求他们负责带新人 ， 并且规定 ， 只有教会了徒弟 ， 自己才有资格晋升 ， 以避免一些老员工担心日后徒弟抢自己的饭碗 ， 不好好带人的现象 。 通过这样的发展逻辑 ， 华为的人才队伍就慢慢建立起来 ， 并不断发展壮大了 。
2.根据岗位要求 ， 精准滴灌
华为的新员工入职后 ， 有一周左右的时间参加企业文化集训 ， 这就是滴灌 。 员工参加项目实践之前 ， 有一周的项目案例教学 ， 华为把以前成功的项目写成案例 ， 老师带领学员“重走长征路”——重新走一遍项目过程 ， 把自己的思考和实际情况做比较 ， 找到自己在方法论上存在的不足 。 新员工学完以后 ， 再接受任务令 ， 开始具体的项目实践 。
升职到中层干部后 ， 会有两周左右的时间参加管理哲学学习 ， 以帮助他们理解公司的政策导向 。 整个学习内容都是学员自己在管理工作中发生的具体案例和问题 ， 自己整理出来 ， 然后大家一起进行小组分享和讨论 。 这种分享和讨论没有对错之分 ， 完全是一种非常开放的研讨 。 老师只是引导员 ， 发表的也是个人的管理体悟 。
华为认为 ， 企业大学不能像外面的大学那样成天教原理性的知识 ， 否则把员工送到大学去读书就好了；企业大学要教精神和方法论 。 同时 ， 企业大学也不应该有老师 ， 否则这些脱离了业务实际的老师 ， 他们的认知高度会限制人才的高度 。 所以 ， 在华为企业大学中参与教学的老师都是从各业务领域中请来的专家 。 这些有着丰富实战经验的老师 ， 会积极跟学员分享他们成功的实战经验和方法 ， 让优秀的人来发展更优秀的人 。
任正非曾指出：“我们正面临着历史赋予的巨大的使命 ， 但我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部 。 华为现在的塔山 ， 就是后备干部的培养 。 ”
所以 ， 华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢 。 就像华为的赛马机制 ， 就是适用于所有人的 ， 每个人都是上一级的后备军 。 想做将军 ， 就必须实打实地干出来才行 。 谁有机会进入某个赛道 ， 也要凭自己的本事 。
1.对每个人开放的人才系统
华为一直都倡导开放的用人态度 ， 所建立的人才系统也是对每个人开放的 ， 大浪淘沙 ， 能上能下 。
经过30多年的发展和探索 ， 华为明白 ， 如果企业直接圈定一部分人 ， 说他们就是后备人才 ， 其他人不是 ， 这就是唯心主义 ， 是自我封闭的系统 。 因为一旦有了圈子 ， 人就往往只想着两件事：圈子里的事情和圈子外的事情 。 圈子里面的人感觉受宠若惊 ， 反而放松了对自己的要求 ， 自觉已经做得很好了；圈子外面的人却感觉受了冷遇 ， 心想再多的努力也是白搭 ， 不如放弃努力 。 一个不做加法 ， 一个在做减法 ， 这样的人才发展系统就是在给企业开倒车 。 企业需要的是群体奋斗 ， 因此人才发展不是培植英雄 ， 而是要创造一种前赴后继的动能 。
为此 ， 华为在对接班人问题上是这样定义的：“接班人是广义的 ， 不是高层领导下台就产生个接班人 ， 而是每时每刻都在发生的过程 。 每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为 ， 是不断改进、改良、优化的行为 。 我们要使各个岗位都有接班人 ， 接班人都要承认这个核心价值观 。 ”这段理性与平实的定义 ， 非常精确地阐述了华为的接班人理念 ， 包含了丰富的哲学思维、管理思想和远见卓识 ， 但真正读懂了这段话的人却寥寥无几 。
表面上看 ， 华为要表达的是想找什么样的人做接班人的问题 ， 实际上华为时刻都在培养接班人 。 每一个进入华为的员工 ， 学历、资历都会自动消失 ， 一切都依据员工的实际能力、承担的责任和创造的价值来进行考核、识别 ， 继而将他们分配到最合适的岗位上去磨炼 。 而华为正在通过这种方式建立一种思想导师的培养制度 ， 从新员工开始 ， 就为他们渗透这种接班人的理念和思想 ， 使每一个员工都成为上一个组织的接班人 ， 最终将这一制度从思想上固化下来 。
所以 ， 每一个进入华为的人 ， 都会成为不同组织、不同岗位上不同人的接班人 。 只有每个人都抱着这样的信念 ， 华为才会稳健地前行、发展 。
2.华为人才的双金字塔模型
任正非曾强调 ， 在大数据时代 ， 企业要赢得市场竞争的胜利 ， 就必须在数据制高点上抢到一定的市场份额 。 而赢得胜利的基础就在于改良人才金字塔的结构 ， 使人力资源政策能够支撑起企业的崛起 。
为此 ， 任正非表示 ， 在具体做法上 ， 应该拉伸人才金字塔的顶端 ， 让外面的优秀人才有进入的空间和机会 。 最终 ， 华为沉淀出了一个分层分类的人才序列——双金字塔模型（见图4-5） 。
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这个双金字塔的上面是平的 ， 因为华为认为 ， 如果人才金字塔是尖的 ， 说明公司是个体领导 ， 不是群体领导 ， 而个别人犯了错误 ， 往往会导致一个公司的灾难 。 华为的轮值CEO（首席执行官）制度 ， 就是一种自我批判的制度 ， 是一种防止人为错误的自我纠错机制 。
双金字塔最上面的人叫思想领袖 ， 他们要不断思考公司未来面临的机会与挑战；他们要创造思想 ， 并对思想进行自省；他们要与宇宙对话、与哲学家对话、与自己的灵魂对话 。 就像任正非所说的那样：“一杯咖啡吸收宇宙的能量 。 ”按照彼得·德鲁克的观点 ， “一个企业只能在企业家的思维空间之内成长 ， 一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制” 。 因此 ， 一个企业的成功 ， 本质上是企业家自己的心灵觉醒 。
在双金字塔顶层思想领袖下面的是战略领袖 。 战略领袖的作用是把思想领袖创造的思想翻译成业务语言 ， 再通过战略规划与执行 ， 变成战略落地 。 位于思想领袖和战略领袖下面的是商业管理者、职能管理者和业务专家 ， 这些人构成了金字塔的内部结构 。 如果说思想领袖和战略领袖是天上的两朵云 ， 云要下雨的话 ， 就必须依靠他们下面的商业管理者、职能管理者和业务专家 ， 以及再下面的业务骨干、基层员工来承接并反馈 。 然而综观中国的很多企业 ， 大多数缺了上面的两朵云 ， 自己不造云 ， 只能靠天吃饭了 。
3.从人才到“人财”的驱动机制
人才双金字塔模型是一本活的资本总账 。 既然是活的资本 ， 就不能让人静态而舒适地停在原地 ， 企业要不断创造员工晋升的机会 ， 让员工前赴后继、浪涌式地前进 ， 让这些活的资本最大限度地增值 。
其实 ， 真正的人才是“人财” ， 是那些不断给企业带来价值增加的人 。 “人财”是怎么产生的？就是把没有相关工作经验的“人材”或处在某个岗位的“人才”想办法提拔到一个更高的位置 ， 当他的能力和岗位要求产生差距的时候 ， 就形成了一种内驱力 ， 人才在内驱力的驱动下就会转化为“人财” 。 这个过程也是员工给企业创造价值的过程 。 也就是说 ， 当每个人都处在欠胜任的亚稳态且被内驱力驱动时 ， 组织价值反而能够实现最大化 。
人是活的资本，绝不能让人才静态而舒适
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业务和组织一直在前进 ， 人一旦停留在貌似胜任的舒适状态 ， 就是“人才” ， 反而就是不进则退的状态 。 “人才”需要通过组织管理 ， 使他们进入被内驱力驱动的亚稳态；如果实在跟不上企业发展的节奏 ， 就只能接受跟不上就淘汰的现实 ， 变成组织的“人裁” 。 基于这样的理念 ， 如果晋升成为企业的稀缺资源 ， 那么活的资本就丧失了前进的动能 。
那么企业如何为员工创造大量的晋升机会呢？“跟不上就淘汰”的理论可以创造一部分 ， 但这显然杯水车薪 。 为此 ， 华为推出了到一定年龄和工龄人员的退休制度 ， 这个制度也可以创造一部分晋升机会 ， 但这仍然远远不够 。 创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大 ， 把事业做大 。 从个意义上说 ， 人才发展的本质是事业发展 。 没有事业的发展 ， 人才只能在原地打转儿 ， 活的资本终将变成死的资本 。
如果从下往上看 ， 双金字塔模型就是一级一级的天梯 ， 即职业发展通道 ， 每跨一级 ， 都是“辛力”与心力的结合；而从上往下看 ， 看到的是一张资本损益表 ， 看到的是每个人的贡献是否大于成本 。 可见 ， 市场机制下的企业必须遵从自然选择的丛林法则 。
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【人是活的资本，绝不能让人才静态而舒适】华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔 ， 资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办 ， 我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章 ， 是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地 。 权威、理性、睿见 ， 高级管理者必读


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