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高通骁龙|一篇文章带你理清“破坏式创新”《摘自索寂魁国际营销研究院》

高通骁龙|一篇文章带你理清“破坏式创新”《摘自索寂魁国际营销研究院》

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高通骁龙|一篇文章带你理清“破坏式创新”《摘自索寂魁国际营销研究院》

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（一）
说到破坏性创新 ， 你一定不会陌生 。
之前看某付费专栏的一篇文章 ， 说当年锐步面对阿迪和耐克两大巨头时 ， 先专注做女性运动鞋 ， 之后慢慢扩充品类 ， 逐渐做大 。 在大公司不在意的领域完成了破坏式创新 。

当时我就对这是否是破坏性创新产生了质疑 。 在说出答案之前 ， 我们先了解一下破坏性创新的分类 。
破坏性创新可分为两类：
第一种是低端市场破坏性创新 ， 这种创新用来颠覆那些需求被过度满足的市场 。
第二种是零消费市场破坏性创新 。
消费者过去往往因为没有足够预算、能力、或者必须到固定地点、固定时间才能使用某个产品 。 这些因种种原因而被阻碍购买的消费者 ， 就处于零消费市场 。
所谓的零消费市场破坏式创新 ， 就是通过提供更加低价 ， 更加便捷 ， 更加容易操作的产品 ， 来帮助这些消费者完成那些之前难以完成的任务 。
因此 ， 当年锐步面对阿迪耐克 ， 先专注做女鞋 ， 并没有通过提供更加低价的鞋子 ， 以此来破坏需求被过度满足的运动鞋市场 。
也没有满足没钱没能力去购买运动鞋的零消费市场 。
所以这在本质上这并不算是破坏式创新 。
（二）
实际上 ， 低端市场破坏性创新和零消费市场破坏性创新并非是非此即彼的 ， 这取决于你所定义的市场 。 很多情况下 ， 某个产品对不同的消费者人群来讲 ， 可能会属于不同的破坏式创新 。
举个例子 ，
比如 ， 线上培训对线下培训机构的破坏性创新可能既有低端市场破坏 ， 又有零消费市场破坏 。
对那些认为线下培训已经好的过头 ， 不愿意为其环境、氛围、体验等付费的消费者来说 ， 线上培训就是低端市场破坏性创新 。 这是在满足需求被过度满足的那份市场 。
而对那些没有条件去线下花费上万元培训的人来说 ， 线上的低价格正是他们需要的 。 这是在满足没钱去购买更好服务的那个市场 。 在这里 ， 线上培训就是零消费市场破坏性创新 。
所以 ， 属于哪类破坏 ， 本质上这取决于你所定义的市场 。
（三）
说了这么多 ， 我们该如何通过低端市场和零消费市场发起破坏性创新呢？
（1）低端市场破坏
原则：寻找被过度满足的市场
餐饮行业——轻奢餐厅对五星级酒店的破坏
五星级酒店 ， 服务好 ， 环境好 ， 体验好 ， 菜品好 ， 但价格相对也更高 。

但是 ， 消费者不愿意为超过其需求的服务或功能支付溢价 。 对大多数消费者来说 ， 需求已经被过度满足了 ， 他们往往更注重饭菜的品质 。 但不太看重五星级酒店的附加价值（比如服务员的服务态度、奢华的环境等） ， 他们宁愿没有这些而价格便宜一些 。
所以 ， 近年来伴随着消费升级的趋势 ， 一批轻奢餐也在北上广这些一线城市如雨后春笋地开了起来 。 这些餐厅的菜品有着接近五星级酒店的品质 。 虽然环境和服务等非常一般 ， 但却得到了这些城市新中产们的热烈追捧 。
同样 ， 海底捞则是看到了另一个低端市场 ， 这个市场中的消费者正相反 ， 菜品品质的高低并不是他们最在意的 ， 他们更想体验一下五星级的服务 。 所以 ， 你也总是看到 ， 有多少人是奔着海底捞的极致服务去的 。
再比如 ，
在美国航空业竞争正酣时 ， 西南航空公司则展开了低端破坏性创新 ， 他们砍掉了长途飞行业务 ， 专注短途飞行 ， 并取消了飞机餐等一切附加服务 ， 不断提高飞行质量 。

这样做的基础是：在很多旅客眼中 ， 过去的航空票价 ， 有一半都花在了服务上 ， 他们不想为服务等支付高额溢价 ， 只想快速的到达目的地就行了 。
所以 ， 西南航空在竞争激烈的航空业靠着破坏式创新杀出了一条血路 ， 一度成为美国最赚钱的航空公司 。
所以 ， 如果你想要颠覆行业巨头 ， 就不要和其进行正面交锋（比如比巨头提供更好的产品） ， 而是要去寻找这样的一群消费者：市面上的产品过度满足了他们的需求 ， 导致他们不得不为一些根本不需要的服务或功能支付溢价（比如五星级酒店的环境） 。
这时 ， 你就可以通过提供“低端”产品 ， 发起破坏性创新 ， 赢得这群忍受已久的消费者 。
（2）零消费市场破坏
【高通骁龙|一篇文章带你理清“破坏式创新”《摘自索寂魁国际营销研究院》】消费者往往因为市面上提供的产品价格高、操作困难、不够便携等因素放弃购买 。 而这些消费者就处于零消费市场 。
我们需要在这个市场完成破坏性创新 。
（1）预算不足
消费者特别想做某件事 ， 但就是因为没有太多预算 ， 所以做不了 。
这时候如果有某个相对低价的产品或服务 ， 能让他们完成任务 ， 即使性能并没有那么好 ， 他们也会接受 。
比如 ， 上世纪50年代 ， 美国的摩托车市场被哈雷、凯旋等大型摩托机车占据 。 这些大型摩托车性能更好 ， 价格也更高 。
但当时有很多这样的美国消费者：他们有买摩托车的需求 ， 但市面上只有这些性能优越的重型机车 ， 面对这些高价格他们也只能望而却步 。

后来 ， 本田推出高性价比的SuperCub摩托车 ， 虽然性能比哈雷差得远 ， 但因为价格足够低 ， 也足以满足日常的出行需求 ， 结果受到美国消费者的热烈追捧 ， 从而大获成功 。
再比如 ， 当初太阳能在美国尽管被大力推广 ， 也没有成功 。
这是因为太阳能虽然能大大节省成本（相比电力） ， 但因为其稳定性较差（如阴天不能使用） ， 就导致“挑剔”的美国人不愿去使用 。
但是 ， 这在非洲取得了成功 。 因为这对贫穷的非洲人来讲 ， 太阳在价格上更有优势（只需付安装费用） ， 这就使得他们愿意为此牺牲稳定性 。
（2）能力不足
有时候 ， 消费者特别想做某件事 ， 但就是因为产品太难使用、学习成本太高 ， 导致他们做不了 。
这时候 ， 如果你能提供操作简单 ， 学习成本低的替代产品 ， 即使性能不如之前的那么好 ， 他们也会为之买单 。
比如 ， 在过去 ， 如果要修图就只能用PS ， 但我们都知道虽然PS的修图效果好 ， 但因为非常难学难操作 ， 就导致很多人放弃或去求助专业人士 。
后来 ， 美图秀秀等替代产品的出现填补了这个空白 ， 因为操作极其简单 ， 每个人都能快速上手 ， 从而得到了更多人的使用——即使其性能远不如PS 。
（3）固定地点使用
除了支付不起、难上手的产品之外 ， 还有些产品 ， 若想使用 ， 消费者不得不去固定的地点 。 而这就大大限制了其使用场景 。
比如在随身听发明之前 ， 如果要听音乐 ， 只能选择收音机 。 但是我们都知道 ， 老式收音机的体积和重量都较大 ， 只能放在固定地点使用 。
因此很多消费者 ， 他们非常渴望能有一款便携的音乐播放器 ， 能满足他们随时随地听音乐的需求 。 尽管如此 ， 他们还是只能忍受收音机的这种不足 。

直到后来 ， 索尼推出了walkman随身听 ， 它的音质虽然比不上收音机 ， 但它让人们听音乐的地点没了限制 ， 结果大受欢迎 。
类似的还有：
佳能的桌面复印机 ， 消除了复印只能到固定地点（如公司的一角）的限制 ， 破坏了施乐等大型复印机市场 。
笔记本电脑 ， 突破了只能在家里或者办公室的限制 ， 破坏了台式电脑的市场 。
（4）固定时间使用
有时候 ， 消费要完成某个任务（或使用某个产品） ， 却因为时间较为固定 ， 给他们带来了一定程度的不便 。
这种情况下 ， 如果有产品不仅能帮助他们完成任务 ， 而且时间较为灵活 ， 就有可能获得成功 。

比如慕课相比于上大学 ， 慕课的上课时间更为灵活 ， 学生们可以自由安排时间来学习 。 同时 ， 学生们也可以在上面修学分 ， 获得毕业证书 。
（四）
我们经常能听到破坏式创新 ， 也总是会道听途说一些案例 。
但不可否认的是 ， 多数人对破坏性创新存在误解 ， 会认为只有低端破坏一种 。 实际上 ， 除此之外 ， 还有零消费市场的破坏 。
这给创业者的启示是：不仅要关注被过度满足的低端市场 ， 也要时刻关注因某些原因阻碍购买的零消费市场 ， 只有这样才能更有效、更有目的的进入的一个行业 ， 成功的几率才会越大 。
希望通过这篇文章 ， 能帮你理清破坏式创新 。


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