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观察者网|中国制造，已经走到这一步了


/ 采访 |周远方
/ 编辑 |吕栋
“中国制造2025”10年计划在2015年“两会”首次提出 ， 至今已过5年 。
在2020年 ， 我们已经逐步感受到身边的变化：家电市场上 ， 洋品牌已经越来越少 ， 也不再代表高质量；中国品牌逐步成为主流 ， 也摆脱了原来质次价廉的形象 。
这背后 ， 是中国制造企业在市场需求和竞争的倒逼下 ， 迅速通过5G+工业互联网完成脱胎换骨 。
大橘财经和***《洞察》在2020绿公司年会上 ， 就此专访美的副总裁张小懿 。 在采访中 ， 张小懿详细介绍了美的逐步转型升级的过程 。
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张小懿提到 ， 今天美的已经持续不断自主开发很多工业软件 ， 比如只有自己研发的APS排程系统 ， 才能适应美的多达十几层的深度制造的特点 。
美的的升级也赋能和改造了整个上下游产业链 。 比如 ， 上游供应商原先3天送一次货 ， 现在4小时就供一次货 ， 大幅提升周转速度；下游零售商如今只需要专注服务客户一项工作 ， 其他包括库存、物流、售后、甚至金融支持等等 ， 都可以由美的来完成 。
张小懿还提到与华为鸿蒙的合作 ， 他说 ， 美的与华为是战略合作伙伴 ， 已经共同做了大量前期投入 。 鸿蒙在用户体验方面有革命性的提升 ， 对家电企业跟用户的交互付产生非常大的想象空间 。
他同时表示 ， 鸿蒙是一个开放的生态 ， 这意味着华为从中赚不到什么钱 ， 美的在相关产品定价上 ， 也不会把投入转嫁给消费者 。 大家就是为了把生态做好 ， 所以光靠华为、美的肯定也做不成 ， 需要更多企业一起来投入 ， 才能真正形成“满天星光” 。
以下为专访实录 ， 全文约7000字 ， 阅读时间约25分钟 。
采访人员：现在工业互联网和5G受到广泛关注 ， 其实数智化时代已经到来 ， 但真正要把数智化和制造业完美结合 ， 还有很多事情要做 ， 而且也有很大空间 ， 您对此有什么看法？
张小懿：美的工业互联网M.IoT现在已服务四十几个行业 ， 两百多家大中型企业 ， 实际上制造业跟数智化的结合 ， 以我们自己的经验 ， 我们找到一个共性 ， 大家的结合点实际上都是因为有业务需求 。
第一个 ， 是个性化的用户需求 。 我们这些原来的大型制造业企业 ， 离用户比较远 ， 基本隔离在整个渠道 ， 整个经销商体系之外 。 现在我们（通过电商等平台）离用户更近 ， 产品离他们更近 ， 服务离他们更近 ， 销售也离得更近 。 这样会产生新的个性化需求 ， 就需要快速反应能力的搭建 。 而且在这个前提下 ， 成本还不能提升 ， 因为价格要有竞争力 。 所以唯一能够借助的手段 ， 就是数智化转型和5G新技术应用结合 ， 这样才能做得到 。
这是我们现在整个营销体系正在做的“美云销变革” 。 这中间不仅仅是数字化能力 ， 实际上要把我们的物流能力、售后服务能力、金融能力等 ， 所有这些能力集中到中台上面来 。 这个中台建设以后 ， 使零售商只需要侧重于服务好用户 ， 其他所有的事情都由美的来做 ， 比如不需要库存 ， 不需要物流能力 ， 不需要售后服务能力 ， 订单过来后 ， 每一单都有美的送到家 ， 顺便安装 。 售后服务的数字化过程也是一样 ， 现在全国有将近10万个售后工程师 ， 全部在线使用APP 。 我们的用户和美的之间 ， 整个预约路径的跟踪 ， 收费的透明等等 ， 全部在线实现 。 这使我们利用5G+工业互联网 ， 对我们整个运营 ， 从产品的研发 ， 到制造 ， 到工业链到物流客服 ， 整个持续不断的优化 ， 也产生良好的效果 。
但这样做的话 ， 其实倒推过来有很多挑战 。 首先 ， 如果要离用户更近 ， 企业原来所有的能力都要重建 。 例如 ， 原来的铺货能力 ， 尤其在新形势下 ， 我们要迅速的建立线上、线下相结合的能力 。 还有 ， 用户运营的能力、用户洞察的能力 ， 包括根据用户需求去改变我们原来产品研发的模式 ， 都要重新去建立 。 所以说这个一拉动 ， 研、产、销所有环节都要去改变 。
除了刚才讲过的用户端 ， 我们还要把物流能力、售后服务能力 ， 甚至金融的能力都要去赋能到我们的零售商 ， 或者直接赋能到我们的用户阶段去 ， 这个有很大的一个工作要变革 。 因为原来的渠道是囤货式的 ， 囤一次货它吃政策就能存活 。 在新形势下 ， 它的渠道已经没有这一层的生存空间 ， 渠道的效率要高 ， 成本要降低 ， 这样才能存活下来 。
另外 ， 刚才讲到产品形态 ， 我们要建的一个能力 ， 就是要把用户的需求输入 ， 不管是主动的输入 ， 访谈的输入 ， 他们使用的反馈或者碰到的问题 ， 还有各种各样的评论 ， 都要导入到我们大数据 。 所以企业现在做产品的方式已发生变化 ， 不是靠工程师在家里想 ， “我有这个功能怎么推向市场” ， 而是说要预判市场有什么趋势 ， 比如说一年以后需要什么产品 ， 要提前做出来才有竞争力 。 所以如果没有数据 ， 没有智能化的分析手段 ， 靠工程师是做不到的 ， 这个已经发生根本的变化 。
我们现在开发产品 ， 是从大数据开发 ， 研究用户使用的场景 ， 研究用户的需求 ， 然后才进行场景的设计 ， 才进行功能研发 ， 产品上市的时间也要缩短 。 比如说以前研究一年半可以出个产品 ， 现在要有变化 ， 要快 。 所以我们产品的平台化、模块化能力 ， 仿真能力 ， 交付能力都要加强 ， 这是研发端 。 另外一端就是对整个供应链和制造的要求也要跟上 ， 要柔性 ， 要快速 ， 这些方面都要提升 。
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采访人员：美的作为头部企业 ， 把整个产业链生态很大程度上包下来了 ， 是不是有一点这个意思？
张小懿：以美的来讲 ， 在我们整个的生态 ， 包括供应商 ， 实际上我们是做了能力的输出的 。 例如我们的品质能力、精益管理能力、数智化能力 ， 这些都对我们的供应商去输出 。 对于其他的行业 ， 我们现在是把能力打包 ， 打造成云服务 。 当然实际上要用到这些服务 ， 还有很多基本功 ， 比如说刚才讲的产品形态的一些变化 ， 精益管理的基础要改变 。 我们也都知道有一个说法是 ， 不要在没有管理基础的企业上数智化 ， 这实际上是有道理的 。 不然的话 ， 企业跑不起来数智化模式 ， 对它变成一个累赘 ， 所以是要做大量的工作 。
采访人员：我们知道华为目前跟美的在鸿蒙系统方面有合作 ， 要一起打造鸿蒙生态 ， 那么美的是不是也有这样的思想准备 ， 跟华为一起做长期投入 ， 完善这个生态？
张小懿：实际上我们的心态是比较开放的 。 我们跟很多伙伴都有合作 ， 包括手机厂商 ， 例如华为、OPPO、vivo、苹果 ， 这些都有很深的一个合作关系 。 作为鸿蒙来讲 ， 我们看到它在用户体验方面有一些革命性的提升 。 因为我们原来接触到的操作系统 ， 都是基于移动互联时代的操作系统 ， 现在到了IoT时代的一个操作系统 。
另外 ， 我们看到鸿蒙分布式的能力 ， 和无缝连接的软通信能力 ， 这个对我们家电跟用户的交互产生非常大的想象空间 。 所以说我们也很愿意跟华为一起来把这个生态做好 ， 因为这样用户可以体验到不同的使用美的智能家电的一些体验 ， 我们也可以一起跟鸿蒙创造出一些新的业务场景、业务模式 。
【观察者网|中国制造，已经走到这一步了】采访人员：现在不少人质疑生态的壁垒很难突破 ， 构建新的生态需要长期的过程 。 美的在这方面 ， 有没有信心加速这个过程？
张小懿：我们实际上是跑得比较快的 ， 鸿蒙出来后 ， 因为美的跟华为本来就是战略合作伙伴关系 ， 所以我们专门成立一个团队 ， 实际上是要投入大量资金 ， 基于鸿蒙OS的标准一起联合开发 。 但华为承担的压力比我们大得多 ， 因为我们反过来给鸿蒙OS提了很多基于家电场景的IoT连接的一些需求跟要求 ， 他们要帮我们去实现 。
实际上鸿蒙是一个开放的生态 ， 开放之后 ， 它从这里面又赚不到什么钱 ， 实际上就是为了把生态做好 ， 但光靠华为、美的两家肯定也做不成 ， 需要更多的企业一起来投入 。
采访人员：所以华为把这叫做“满天星光” 。
张小懿：对 ， 满天的星光 ， 大家一起来做 。 实际上作为我来讲 ， 作为美的来讲 ， 我们的心态也是如此 。 如果大家拥有开放的心态 ， 对用户来讲也是好事 。 如果用户能够体验到万物互联 ， 在家里能够更方便地使用电器、手机等 ， 实际上是好事 ， 我们也愿意投入 。
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采访人员：您刚才讲到 ， 做这些投入其实在价格层面是不能提升的 ， 也就是说成本增加后 ， 不能转嫁给消费者 。 那么美的这次“双十一”要上市搭载鸿蒙的新产品 ， 在价格方面跟传统的产品会有什么样的区别？
张小懿：应该说我们没有想 ， 因为有这个功能去提高价格 ， 没有这样的一个定价逻辑 ， 还是基于原来的定价逻辑去定价 ， 所以说这个投入实际上是我们内部消化了 。
采访人员：现在一直在提IoT ， 包括家庭经济这么一个概念 ， 像现在也有很多的公司都在抢万物互联的这么一个入口 。 比如说小米音箱 ， 美的在入口这个方面有没有做自己的一些部署？
张小懿：有的 ， 我们在入口方面的一个布局 ， 首先我们生产电器很多 ， 我们生产的是白电里面品类比较齐全的一个供应商 ， 我们每年在国内出货的白色家电就将近两亿台 ， 全球是将近四亿台 。 所以如果说是入口的话 ， 我们非常丰富 ， 每个人的家里都可以接触得到 。 这些智能家电都是一个入口 ， 每一次空调的使用 ， 电饭煲的使用 ， 都是能跟用户产生直接的交流和数据 。
具体到音箱这一个单点的入口来看 ， 第一 ， 美的也有自己的小美音箱；第二 ， 我们是一个开放的生态 ， 所以我们的电器 ， 现在是跟小度音箱 ， 跟天猫精灵音箱 ， 跟华为音箱 ， 跟Alexa音箱 ， Google Home音箱 ， 都是可以连通的 。
所以我们是把选择权是交到用户手里 ， 用户家里有什么 ， 他就用他的音箱来支持我的电器 ， 实际上我们的用户是共享的 ， 为什么？音箱要支持我的电器 ， 我必须要用户去授权 ， 你要授权你家的电器被小度去指挥 ， 用户肯定愿意 ， 因为都是他家的东西 ， 实际上对我们来讲也没有损失入口 。 对用户来讲 ， 选择权就放宽了 ， 不是说你非得找美的的音箱或者美的的语音设备才能够来指挥 。
采访人员：会不会出现一种可能性 ， 比如说百度这边如果入口做了一个屏蔽 ， 美的这边有没有可能就处于一个比较被动的状态？
张小懿：我们属于合作关系 ， 这个合作也谈了很久 ， 不是说我们心血来潮今天开了 ， 明天关了 ， 不是这样的 。 实际上小度音箱也要服务它的用户 ， 我们两家公司最终的理念 ， 就是要让用户方便 ， 不能因为我们之间的一个隔离 ， 把用户的体验给降低了 。 所以实际上百度的这一块跟我们的合作非常紧密 ， 他们也非常愿意跟美的合作 ， 因为我们的品类广 ， 用户家里也多 ， 它的音箱在用户家里也很多 ， 我们都要打通起来 。
采访人员：我们再多谈一点数智化改造的问题 。 您刚才提到美的在这方面有很多年的投入 ， 现在是一个自然而然发生的结果 ， 您能不能再谈的详细一点？
张小懿：实际上 ， 我们的转型有几个阶段 ， 第一个是数字化1.0 ， 2013年开始 ， 指导思想是“统一” ， 一个美的 ， 一个体系 ， 一个标准 。
第二个阶段是我们的双智阶段 ， 就是智能产品+智能制造 ， 主要做了有大数据、移动平台、智能制造这些 。
第三个是T+3的变革 ， 驱动了我们数字2.0的转型 ， T+3是我们内部的代号 ， 把美的生产层层分销模式 ， 转换到市场订单模式 。 解决了从把结果管理型 ， 转换为业务支撑型的过程 。
第四个是把数智化结合起来 ， 全面数字化、全面智能化 。
我们每个阶段的数智化转型都有很强的业务需求驱动 。 比如说 ， 第一阶段是因为我们整体上市后 ， 由原来几个产业集团 ， 二级集团跟事业部整合成一个集团 ， 我们必须要有一致的管理流程、数据、系统 。 这就是一个美的 ， 一个体系 ， 一个标准的背景 。 当时我们比较坚决的就是 ， 把所有的东西推倒重来 ， 再重建整个系统 。
采访人员：为什么会下这样的决心呢？
张小懿：决心最大的应该是我们董事长方洪波 。 因为他首先洞见到企业一致性管控的一个重要程度 ， 他也洞见到数智化转型对企业未来的一个重要性 。 当时实际上我们比较困难 ， 2012年的时候 ， 营收利润的压力都相当大 。 在这么困难的情况下 ， 他下定决心拿了十几个亿出来 ， 要做数智化1.0 。
第二个阶段实际上因为当时讲“互联网+” ， 要颠覆传统企业 ， 所以实际上在企业运营的过程中 ， 我们也感受到数据跟智能化的重要性 。 当时内部就提出“双智”的专利 ， 也是方洪波董事长最早提出来 ， 对外宣布的 ， 就是要智能的产品 ， 智能制造 。 在这个前提下 ， 我们做了智能制造的一个改变 ， 大数据平台的搭建跟数据的应用 ， 以及移动化的变革 。
第三次的变革是我们最根本的一个业务模式变革 。 我刚才讲的那些趋势 ， 在这第三个阶段 ， 实际上在2016年我们就感受到了 。 最早我们开始是在小天鹅洗衣机的事业部去开始尝试推进变革 。 变革以前 ， 我们是以我为主 ， 层层分销的一个模式 ， 变革后把它倒过来 ， 变成以市场需求为主 ， 以用户为主的一个需求拉动的模式 。
这个模式一拉动 ， 第一 ， 我们的订单已经碎片化 。 因为我们推出的是单台起订的渠道订单 ， 或者小批量起订的渠道订单 ， 即使不是定制的 ， 也是零售商下订单 ， 也不可能像以前以压迫式的下很多大订单 ， 一定是小批量的 ， 需要多少下多少 。 这样一个碎片化订单过来之后 ， 对我们来讲 ， 压力就很大 。 因为以前是大批量的 ， 包括大批量采购 ， 大批量生产 ， 生产完就大批量运输 ， 所有的这些都要变革 。 所以刚刚也讲过 ， 这给我们供应链制造的压力非常大 ， 所以逼着我们进行数智化2.0的变革 。
我们把数字化能力跟自动化能力进行深度的融合 。 实际上 ， 我们开发的不仅仅是工业软件 ， 也开发了集成平台 ， 也做了网关 ， 对我们柔性制造的效率提升非常大 。 我们很多制造过程的工艺 ， 每一个产品是不一样的 。 现在通过大数据和数据仿真 ， 自动调到最优 。 举个例子 ， 我们空调打个螺钉 ， 每个螺钉型号 ， 需要的扭矩都不一样 ， 原来靠工人手动调 ， 现在不一样 ， 机器人自动用不同的扭矩上螺丝 ， 这就是柔性的工艺和柔性的制造 。
美的现在把整个业务过程 ， 形成数据 ， 再把这些数据用管理的模型去给它进一步分析 ， 形成透明化 ， 再经过AI或者大数据把算法融入进去 ， 形成美的“数据孪生” 。 数字世界的美的可以做很多可能性的假设 ， 比如市场的变化 ， 订单的预测 ， 我们供应链的情况 ， 在这个情况下用算法预测找到最优的方案 ， 再反馈回现实世界的美的 。
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采访人员：您刚刚说到数智化 ， 用户需求变得越来越个性化 。 但满足个性化需求的时候 ， 就会出现满足用户个性化需求跟生产规模化的矛盾 ， 这个矛盾该怎么处理？
张小懿：首先要把供应链变得更灵活、更紧凑 ， 效率要提升 。 所以我们做了很多变革 ， 一个是对整个计划体系 ， 我们甚至自主开发了一个高级APS排程系统 。
我们原来整个的APS系统不满足我们的要求 ， 我们研究的很多国际大厂的解决方案 ， 在市面上找不到 ， 因为我们的中国 ， 尤其是美的制造 ， 比较有特色 ， 制造的深度比较深 ， 比如我们的空调都是十几道制造深度 ， 从钢板开始一层层搭起来 。 但是现在所有市面上的APS解决方案是让我们把物流结构扁平化 ， 把这些外包出过去 ， 或者是从外部采购 ， 去组装计划 。 对美的来说这不可能 ， 因为深度制造也是我们的核心竞争力 。 所以我们决定自研 ， 现在我们的增长速度是过去的十倍 ， 包括我们所有供应商的计划也全部可以一键排出来 ， 再经过供应链的云端进行在线和所有的共供应商进行合作 。
我们要把供应商的供货跟我自己内部的总装、部装 ， 这些所有东西都上云 ， 到我的供应链云上来实时进行协作 ， 不能靠以前线下或者电话等各种形式 ， 这都已经赶不上了 。 用实时协作代替以前的半自动化或者线下协作 ， 提升整个效率 。
这里我举个例子 ， 以前我们是3天发放一次进货通知 ， 现在我们变成4小时 。 也就是说 ， 以前我们在工厂里堆了一堆1到3天要做的物料 ， 现在4个小时进一次货 ， 而且减少二次搬运 。 供应商那边现在也不需要做那么多 ， 而是看到我们需要什么他才做什么 ， 每4个小时他送货来 ， 所以整个供应链的效率一下就提升了 。
第二 ， 制造柔性要大大提升 。 制造柔性有几个方面 ， 第一 ， 是我刚才讲的 ， 产品本身还要进行变革 ， 从以前的单台每一个SKU（库存保有单位） ， 都要开发不同的结构 ， 不同的物料 ， 变成用平台化模式来开发 。 我一个平台可以支持多种型号 ， 无论你是需要不同的颜色 ， 或者增加不同的功能 ， 我都要在这个平台上能够支撑起来 ， 让前端我们的零售商或用户可以选配 。 在选配的基础上 ， 因为它是平台化模块的 ， 我们的零部件跟物料的标准化就能够保证 ， 这样就避免后端的复杂程度大幅提升 。
我们整个制造的柔性化要增强 ， 比如我们知道制造工艺跟换型转场的关系非常深 ， 每一次换型转场 ， 就是大量调整设备或者机台设备或者产线 ， 就是很大的效率损失 。 我们现在要把这个工艺提前用数智化工艺管控起来 ， 在产品研发阶段就考虑制造工艺的情况 。 我们经过大数据也好 ， 算法也好 ， 通过各种各样的仿真找到最优解之后 ， 用系统自动来调节工艺 ， 这样把制造的柔性大大提升 。 也就是说 ， 现在换型转场不需要人工去做 ， 而是基于预设的 ， 或者说用大数据积累下来的最佳工艺 ， 用系统去指挥机台设备或指挥产线 ， 甚至提示工人该怎么做 。 这样柔性提升后 ， 整个的适应能力就大大增强了 。
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第三 ， 是我们物流能力要提升 ， 刚才讲进货由原来的3天变成4个小时 ， 而且现在精准到分钟 。 以前是产品下线之后经过各种中转 ， 然后才到用户手里 。 现在产线下来就直接装车 ， 发到中心仓 ， 中心仓直接就送到我的用户手里 。 整个物流路径能够实现缩短 ， 优化整个物流的布局 ， 这个是用智能化的手段来进行提升 ， 安得智联就专门做这个 。 整个物流渠道加起来 ， 不仅仅是降低交付周期 ， 而且总的效率是提升的 。
以上综合起来 ， 就能够做到在用户碎片化的需求的情况下 ， 反而不增加成本 ， 做到更快的交付 。
采访人员：这样来看中国制造2025或者说工业4.0的概念已经有了雏形 。 但这其实不是一步到位的 ， 是有一点点推进的过程 ， 是一步一步进行的 。
张小懿：对 ， 我们内部是一步步的变革 。 实际上这是属于业务的战略拉动 ， 业务本身的一个变革跟管理基础的变革 。 比如说要做一个工业4.0或者智能制造的工厂 ， 也不是说数智化接上去 ， 就马上能行的 。 首先我们有这么多年积累的制造业的一个精益管理 ， 跟制造工艺的一个变革 ， 这都是一直持续不断的在做 。 第二 ， 我们有自动化的变革 ， 用库卡机器人、用自动化的设备来替代一部分的工序 ， 这个也一直在变革 。 然后再结合数智化2.0 ， 才做成的 。
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美的集团2019年财报截图
采访人员：国内目前有一个“双循环”格局的提法 ， 而中国市场首先是一个非常多元化的市场 ， 再加上国际市场 ， 整个蛋糕是非常大的 。 美的在这样一个环境里面 ， 怎样处理跟友商的关系 ， 以及怎样看待国内市场和国际市场的关系？
张小懿：实际上从今年形势来看 ， 国内市场二三月份的挑战实际上是比较大的 ， 我们海外市场倒是一直比较平稳 ， 而且还有增长 。 对于美的来讲 ， 实际上这次对我们是一个挑战 ， 也是我们自己变革、提升的机会 ， 所以我们很多方面都持续不断地进行优化 。 首先 ， 尽量把产品做好 ， 第二把效率也做好 ， 最重要的是把用户交付跟用户体验做好 。 实际上对国内、国外两个市场 ， 我们都是非常重视 ， 都是在全力以赴的去提供好的产品跟好的服务 。


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