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美团无边界，王兴有规矩

美团无边界，王兴有规矩
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王兴从不给自己和美团设限 ， 只要核心是清晰的 ， 就会不断尝试各种业务 。 而核心就是——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？
文｜《中国企业家》采访人员王玄璇
编辑｜周春林
头图摄影｜邓攀
【美团无边界，王兴有规矩】十一前 ， 王兴的理想ONE已经提车4个月了 ， 开了一万公里出头 。 这家造车新势力最近一年时不时出现在王兴发布的饭否动态里 ， 王兴极力为其"带货" 。 王兴和美团在理想汽车上投入超过10亿美元 。
这是王兴再次和边界玩 。 有限游戏在边界内玩 ， 无限游戏却是在和边界即"规则"玩 ， 探索可以改变边界本身 。
从团购 ， 到外卖、电影票、酒店旅游、到店综合 ， 再到出行、零售 ， 王兴最终将美团做成一个"超级平台" ， 通过"吃"来吸引用户 ， 高频打低频 。 美团暂时不做的 ， 便通过投资去参与 。
王兴从不给自己和美团设限 ， 只要核心是清晰的 ， 就会不断尝试各种业务 。 而核心就是——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？
近半年来 ， 美团股价一路飙升 ， 成为继腾讯、阿里后 ， 第三家市值突破千亿美元的中国互联网企业 。 王兴的无限游戏 ， 似乎也得到资本市场的高度认可 。
规则与边界
无限游戏的参与者不断学习 ， 找到规则 ， 改变边界 。
王兴好奇心强 ， 今日资本创始人徐新接受《中国企业家》采访时曾评价王兴 ， "他在跟人聊天的时候总是瞪着个大眼睛 ， 很好奇地看着你 ， 比较愿意听你讲 。 所以跟他聊的人都恨不得把自己20年学到的东西用2个小时就给他讲光" 。
2003年 ， 王兴和他的下铺同学王慧文创业做校内网 ， 雇不起优秀的工程师和产品经理 ， "迫不得已"自己学了技术和产品 ， 成为都懂一些的综合人才 。 后来两人发现 ， 正是这种综合能力 ， 让他们比其他团队效率快了很多 。
校内网与当时大家对社交网站的主流需求不同 。 2005年校内网上线时 ， 人们在网上习惯匿名社交 ， 校内网从清华等几个高校开始培养用户 ， 设计规则 ， 最终吸引了大批用户 ， 成为一代人的回忆 。
王慧文近日在清华大学的演讲中总结 ， 这是美团文化非常重要的一部分：花大量时间分析行业、用户和社会的变化 ， 发现规律 。 如果这个规律跟主流看法不一样 ， 并不关注主流看法 ， 而会坚定把这一规律在企业管理、产品技术之中应用 ，
在"千团大战"时期 ， 曾备受资本青睐的拉手网在广告上投入巨大 ， 美团同样投钱做广告 ， 但有自己的节奏和侧重 ， 他们在红海中找蓝海 ， 重点发展二、三线城市 ， 不做线下广告 ， 坚决采购线上流量 。 王慧文后来回忆 ， 拉手网犯的一个错误是在产品不够好时就疯狂打广告 ， 结果用户来了 ， 但是体验却不好 ， 这些用户便转用美团 。
当团购网站开始出现倒闭潮 ， 美团在2013年年底正式上线外卖 。
彼时饿了么已经做了三年 ， 但进驻城市并不多 ， 美团经过半年多探索 ， 决定在2014年夏天开100城 ， 希望"拖垮"饿了么 。 先天优势不足 ， 美团以平均1.5天开辟一个新城市的速度 ， 用空间换时间 。
这场夏季战役 ， 也成为外卖大战中至关重要的一战 ， 为美团后来居上打开大门 。
2015年 ， O2O泡沫开始破灭 ， 王兴认为这将会是O2O真正大决战的一年 ， 美团把重点放在建平台、建生态上 。
上线两年的美团外卖在品类上新增了商超、鲜果、鲜花蛋糕、药品等品类的上门配送服务 。 外卖之外 ， 美团还进入了电影和酒店、旅游行业 。
为了阻击美团 ， 去哪儿网融资8亿美元进行疯狂补贴 ， 美团的增长数据肉眼可见地慢了下来 。 要跟进补贴吗？美团副总裁郭庆在接受媒体采访时表示 ， 美团后来经过小规模测试后发现投资回报率太低 ， 并不能产生很好的复购 ， 便放弃了这一不符合商业规则的事 。
后来 ， "到店、酒店及旅游业务"成为继外卖后美团的第二条增长曲线 ， 收入由2018年的68亿元增至2019年的97亿元 ， 同比增长43.0% 。
天使投资人梁宁在一篇文章中写到 ， 领先者容易认为边界就是世界 ， 美团之所以能后发制人 ， 因为"美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场 。 比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会 ， 直到2015年才有能力去做这件事 。 中间经过了三年 ， 这么久携程也没有打过来？这就是携程的边界" 。
"万物其实是没有简单边界的 ， 所以我不认为要给自己设限 。 只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务 。 "王兴接受《财经》采访时曾这样说道 。
边界并不重要 ， 而规则才是核心 。
飞轮效应
王兴在对标亚马逊时 ， 提到亚马逊的飞轮效应：通过电商吸引客户 ， 持续将资金投入物流、云计算等业务 ， 所有业务共同用力带动起飞轮 。
美团正在成长为一个超级平台 。
摩拜早期投资人、熊猫资本合伙人李论在2018年美团上市时接受《中国企业家》采访时表示 ， 美团在2015~2018年这三年里 ， 业务模型逐渐定型 ， 由于美团执行力很强 ， 团购、外卖和酒旅有了扎实的业务基础 。 美团构建了完整的用户体系 ， 在此之上叠加新业务 ， 流量成本及管理成本都会很低 。 "有点像曾国藩说的‘结硬寨 ， 打呆仗’ ， 王兴基本是这个路数 。 "李论说 。
2018年 ， 美团收购摩拜 ， 李论认为 ， 王兴厉害的地方在于每一次收购、合并 ， 都把疆土扩大了 。 摩拜和美团的用户体系互为补充 ， 很多单车用户以前不用美团 ， 也因此成为美团用户 。
今年 ， 王兴决心通过共享电单车开疆扩土 ， 认为在下沉市场更有优势的共享电单车对美团有战略意义 ， 并可能在短期内实现盈利 ， 美团将致力于成为"这一行业的领军者" 。
在网约车领域 ， 美团在南京和上海上线网约车业务 。 但仅仅在2018年前四个月 ， 美团对网约车司机端的补贴成本高达9.76亿 。 资金压力之下 ， 美团点评在招股书中明确 ， 不再继续开拓网约车业务 。
美团之后用聚合模式的形式解决了资金问题 ， 连接其他网约车服务商 ， 美团担任平台的角色 。 依然能达到吸引流量的目的 。
出行之外 ， 美团还在零售业务上继续探索 。
2018年 ， 美团上线闪购业务 ， 同年闪购的日订单量超百万 。 根据2020年一季度财报 ， 包括闪购在内的新业务板块是该时期美团唯一增长的业务板块 。
2020年7月 ， 美团宣布组织架构调整 ， 成立"优选事业部" ， 并推出"美团优选"业务 ， 正式进军社区团购赛道 。
至此 ， 外界评价美团在同城零售上的"三驾马车"日渐清晰：美团买菜采用前置仓模式 ， 聚焦北上广深等超一线城市 ， 成为美团现在重要的流量入口；美团闪购旗下的菜大全整合菜市场中摊贩们的菜品 ， 做品控和打包 ， 专注武汉、成都、南京等准一线和二三线城市；"美团优选"则针对更为下沉的市场 。
外卖、酒旅之外 ， 美团希望找到第三增长极 。 线下零售市场巨大 ， 且线上渗透率低 ， 美团编织起来的"半小时配送网络"为进军这一领域铺开道路 。 但对供应链的构建 ， 也是美团这一后来者需要补的课 。
对手与信仰
当美团的布局越来越多 ， 难以避免地 ， 对手也会越来越多 。
携程、阿里、滴滴 ， 都在不同战场与美团短兵相接 ， 近期巨头纷纷进入的社区团购领域 ， 又给美团带来了一个新的敌人——拼多多 。
拼多多今年8月在南京、武汉两地上线多多买菜项目 ， 美团优选已进入济南、武汉等近10个城市 。 这是拼多多首次进入线下零售领域 ， 是美团在生鲜零售上的进一步探索 。 社区团购早已在部分地区经历抢团长等激烈竞争的阶段 ， 虽然美团和拼多多还不至于短兵相接 ， 但双方的竞争也会越来越直接 。
对手越来越多 ， 是美团无边界扩张的结果之一 ， 但王兴并不在意 。 2014年 ， 王兴接受《21世纪经济报道》采访时谈及"竞争"："同向为竞 ， 相向为争 ， 竞是一个比争更好的状态 ， 所以大家都说竞技 。 互联网行业唯一不变的就是变化本身 ， 而互联网本身也无边际而言 。 这也是互联网行业能够高速发展 ， 刺激、吸引这么多热血沸腾的年轻人的原因 。 "
这也是为什么当时年轻的王兴被互联网吸引 ， 回国创业 。
2003年 ， 王兴在美国特拉华大学读博 ， 看到一家叫Friendster的社交网站 ， 王兴认为社交网站将有机会 ， 后来便回国成立了校内网 。 校内网因资金难以为继 ， 被卖掉后王兴继续做了饭否 。 有一次一家大型企业也想做社交网站 ， 邀请王兴和王慧文去交流 。 最后那家公司的负责人问 ， 你们两个人出来创业的时候 ， 核心竞争力是什么？两人呆在那里 ， 互相看了20来秒 ， 王兴反应快 ， 说是"勇气" 。
信仰或许是一个说出来很虚的词 ， 但有信仰才会想出发 ， 才知道为何出发 ， 并坚持走下去 。
王兴在接受《中国企业家》采访时曾说 ， 难走的窄路才能越走越宽 ， "不管是之前的创业还是现在的美团 ， 面临选择时 ， 我觉得一个大的原则就是 ， 要坚持做正确的事 ， 而不是容易的事 。 "
。 END 。
制作：崔允琰审校：陈睿雅


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