软件研发企业的三权分立
在一定阶段的互联网企业会面临这些问题：
客户感觉软件不好用！
后台人员感觉软件不好用！
后台“求着”“催着”研发改需求！
这里的“求”打了双引号 ， 一方面是普遍认为软件研发者制约了企业发展内部循环 ，
另一方面该制约也给了员工转嫁责任的借口：
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“因功能不好用 ， 完不成或只能低效的完成任务”
问题：
缺人 ， 一人多岗和一岗多职的现象普遍存在 。 这与“让专业的人做专业的”事相背离 ， 直接导致了产品仅停留在“能用”的阶段 ， 长时间无法企及“好用”、“优质”的阶段 。 既让马儿跑 ， 又让马儿耕地的现象非常普遍 。 这也是企业发展无法突出重围 ， 整体水平偏低的重要原因 。 如何使效率适配整体发展水平?
本质：
1、补短板是企业普遍为人才培养储备的常用办法 ， 但不是创业公司的最佳方法 ， 从能力上需要减少短板 ， 能快补则补 ， 不能快补则撤换为长板 ， 才是最优选择 。 大部分企业都是自己把自己熬死的 ， 时间才是发展的最大筹码 。
2、让专业的人 ， 做专业的事 ， 再让专业的人受更专业的人制约 。 这就是三权分立的思想来管人 ， 管事 。 放在软件研发行业内 ， 常见的立项（确定项目经理）就是选总统 ， 对议会（项目部）负责就是对软件设计研发的行政执行负起责任 。
【产品部】和【需求部】就是企业内的立法与司法 。 研发部、产品部、需求部共同组成行政、立法、司法的三大互相监督的部门 。
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如何让软件产品打上“优质”的标签?
现象：
如果【研发部】是短板 ， 则产品不只是延期 ， 有可能永远活在产品部的PPT上；
如果【产品部】是短板 ， 则产品将没有任何设计可言 ， 不好用、劣质、没有客户粘性 ， 极容易被同行替代；
如果【需求部】是短板 ， 则产品设计空洞 ， 可能仅停留在“能用”的Edge上 。
而需求是不是短板主要看需求到研发的转化率 ， 产品设计良品率 ， 这就给需求部门冠上了司法的帽子 。
企业如果想软件研发做的好 ， 至少需要三个有领导力的臭皮匠来支撑起互联网2.0+时代客户对产品的期望 。 合理高效的团队规划下 ， 研发部有技术大牛的支持即可 ， 还算比较好组建 ， 而产品部需要UI+前端必须是大牛能才推动PPT的实践 。
【软件研发企业的三权分立】需求部就比较任性了 ， 提出需求 ， 面对质疑 ， 确认结果 ， 落在纸上 ， 需要的是文案工作者和合纵连横的交际能力 。 至此 ， 软件研发大团队的铁三角就算有了 ， 如同马自达的转子发动机 ， 效率高的同时也会有磨损大的压力 ， 但用在赛道上是王者 。
新时代下 ， 创业公司在赛道上驰骋 ， 本身就是战场 ， 逼死企业的往往不是平庸的能力 ， 而是时间 。
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